講演者は、合田ジョージ氏。
スマートフォン広告のNobot社に参画し、海外展開・イベント・マーケティング等を指揮し、KDDIへのバイアウトに成功したことをはじめ、企業の海外展開などに関する多様な経験を持つ。現在はWEGLO Inc.の創業準備中だ。
本イベントにおいて合田氏は、自身の国内外での豊富な経験を活かし、バイアウトしたいサービスの方向性や、いくつかの企業を例に取って各社のIRなどの情報から会社の方向性などについて自らの見解を示した。

「バイアウトからの逆算、誰があなたの会社を買うか？
〜会社情報（財務諸表、IR）を元に海外・国内大手各社のバイアウト戦略を見極めよう！〜」

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合田氏：
今日ってスタートアップ系の人ばかりじゃなくてM＆Aの専門家とかっていたら困っちゃうんですけど、いたりします？スタートアップの人がほとんどだって思っちゃっていいですか？じゃあスタートアップの方がほとんどで、ちなみにMBAホルダーの方は？結構いますね…。MBAホルダーの方は「そこは違う！」っていうのは少し黙って頂いてですね、こういう非常にラフな見方で、スタートアップの人はその会社の戦略とかそういうのを見て、自分のバイアウト先になるかどうか考えてもらえればいいかなって思います。

最初に会社の話ばっかりするのはいいですが、会社の作り方というか、日本以外で登記されてる方っていますか？場所どこですか？（会場から発言）セイシェルってすごいですね。ちょっとそれは初めて聞きました。逆にそこら辺は教えてください。要するに、会社を作る場所を日本にするのは全然構わないんですけれど、日本にした場合はいくつかの選択肢が取れなくなる場合があるので、その話を最初ちょっとしたいなと思います。そのあとスタートアップ系の話を少しして、会社の話はみなさん、あまりにもバックグラウンドがバラバラだと思うので、ピンポイントでこの会社って話をするのは極めて難しいと思うので、見方の話をして、その前にマクロの方で、そもそもこういう市場に入らないと、基本的にIPOにしろバイアウトにしろなかなか対象になりづらいという話をしたいなと思います。

最初に私の自己紹介ですが、何人かの方は知ってらっしゃるかもしれないですけど、もともと東芝におりまして、僕はどちらかというとアライアンスとかコンプリートマーケティング系の専門でして、東芝で家電を中国で作って持ってきて、村田製作所で技術営業をやったあとに、通信分野の全社戦略みたいなのをやって、どこの市場で何が伸びてくるかだとか、村田製作所って会社はみなさんの持っている電子部品に大体入っているので、非常にマクロに左右されるんですね。グローバルのトップシェアも何個かあったので、どうしてもその動きを見てたってのはここです。Nobotの方に転向しまして、KDDIグループさんにバイアウトしたんですが、ここでマーケティング事業部長で海外展開と提携系をやりました。KDDIグループでは広告会社のmedibaという会社にバイアウトされて3月末までいまして、海外戦略部で、海外展開の戦略を決めて、その時点で辞めたんですね。現在はいくつかの会社に関わりながらやってるというイメージでございます。

ということで、非常に良い会社だったんですが、ちょっとKDDI系の方がいらっしゃると若干話しにくいなって感じです。（笑）M&Aのプロの方結構いらっしゃると思うんですけど、ちょっとスタートアップ向けですので、ここはちょっとご容赦いただいて、某コンサルティンググループの方もいらっしゃるのでちょっと怖いなと思いながら話を進めたいなと思います。

財務諸表とかそういう話も良いんですが、まず会社を作る話を最初にさせて頂きたいなと思います。

最初にまず会社を作る、日本で作るっていうのは良いんですが。ごめんなさい、マダガスカルについてはちょっと知らなかったんですけど、多分みなさんが取れる選択肢ってこれぐらいあるのかなと。1つはデラウェア、シンガポール、あと香港あるいはケイマン、あるいは日本だと。あと特に製造関係とか物流でものすごい大量に仕入れて売却するようなことをやろうとする人は、多分結構な形でブルネイっていう選択肢が出てくると思います。
ちょっと皆さんがお詳しかったら恐縮なんですが簡単に説明しますと、デラウェアはいいですよね、アメリカで登記しているのは大体ここが多いと。香港に関しては、結果的に中国は大きいですけど、特に華南地区と呼ばれる、広東省系ですね、そこに展開する場合は香港に作った方が便利だと。ケイマンていうのは日本では結構少ないんですけれども、先週、先々週かな、台湾系の人とか中国系の人とか聞いてると大体スタートアップはケイマンで作っている場合が多いです。なので、多分日本で、アメリカで何かやろうって考えてない人は多分ケイマンで作ったら本当はいいかもしれない。

あとシンガポール。シンガポールに関しては、最近作られる方が多いんですが、メリットは多分3つくらいあると思うんです。１つは、会社が非常に簡単に作れるっていうのですね。規制がほとんどない。2つ目がシンガポールにかなりシードの投資家がいて、お金を出してくれるということ。3つめが、香港とかもそうなんですけど、基本的に、シンガポールって非常に国が小さいですから、そこの国に来て何かをやろうっていうよりは、そこをハブにして何かをやってくれることに非常にモチベーションが高いんですね。

なので、シンガポールと、あともう１か国、タイ。東南アジアに関してはタイとシンガポールと、韓国も一部あるんですけど、その国に来てその国から出ていくことに対して、インセンティブが政府から出ます。ただし、シンガポール人の経営者を1人置いとかなきゃいけないとか、自分が駐在しなきゃいけないとか、いろんな理由があって、多分これはどちらかと言うとモノを扱う、例えば消費財を扱いますとか、そういったモノを扱う時に、シンガポールを拠点にするっていう形か、あるいはアメリカのことをあまり考えないで意識しないでITを展開しようと思ったら、シンガポールという手はひとつあります。

あとブルネイなんですけど、ここはご存知のように石油でほとんど食ってるような国ですので、税金が、所得税、会社の法人税の前に役員所得を取ってから、法人税と言う形になってます。結論から言うと、法人税をほとんど払っていないという形になるので、台湾で大体2400～3000社で、中国で2000社近くはここで登記してると。ただ日本の会社っていうのは追随者って感じですので、みなさんが何かやられるうえではブルネイっていうのは１つの選択肢になるだろうなと思います。

じゃあ、あとこれを少しだけまとめておきます。ちょっと個人的な独断と偏見なんですが、デラウェアで会社を作るっていうのは一体何の目的があるかっていうと、基本的にアメリカで投資を受けたいのであればデラウェアですね。

例えば日本でつくった会社がものすごく優秀な会社であれば当然ながら投資は受けられるんですけども、最初の段階で、スタートアップでアメリカで投資を受けるのは極めて困難という形だと思うので。アメリカで投資を受けたいのであればデラウェアで作っておくと。なぜならアメリカの弁護士は大体デラウェア法をよく知ってるからというところです。最初からなぜアメリカで投資を受けたいのかっていうのは、投資額が極めてでかいからですよね。例えば日本だったら１億のところを、必ずしもじゃないですけどアメリカで10億出してくれると。日本発でサービスの国際展開はできなくはないですけども、やっぱり日本語っていう壁、あるいは英語っていうメディアの壁と投資額の差から言って、1回アメリカに持ってってアメリカでボンとぶちあげるのが、多分グローバルで勝つのは比較的簡単。なので、アメリカでとなった場合に、デラウェアとかあるいはカリフォルニアでもいいんですけど、アメリカで登記されてないと非常に投資を受けるのが難しいという欠点がありますので、これはたぶん覚えておいた方がいいのかなと。日本に関しては、日本で投資を受けて、日本でIPO・バイアウトするなら日本で作るのが当たり前ですけれど、もうこれはいいですね。

あと、シンガポールに関して。シンガポールとケイマンに関しては2つあるんですが、これは英語っていうところが極めて大きくて。結局、日本でやってる上では何の問題もないんですけど、海外から投資を受けようと思ったら、全部文章日本語ですってなると判断がつかないので。

これはちょっと私も独断と偏見なのでみなさん忘れて下さっても良いんですけれども、会社を作るならやっぱりケイマンかシンガポールで作っておかないと、後々の伸びシロに結構問題が出るか、1回日本でぐぐっとでかくして、じっくり成長させて持ってくっていうパターンを取らないと、日本の中でやる分には良いんですけども海外に出てく分にはちょっと難しい部分があるかもしれない。これ英語ってところが結構肝ですね。はい。で、ブルネイと。ここはいいです。ちょっと飛ばします。

少し補足資料なんですけど、これは言語別に、「どこが一番経済力を持っているか」っていうのをグラフにしたものなんですけど、なんだかんだ英語を使ってる人間がGDPのほどんどを握ってる。簡単に言うと、バイアウト先になるってことです。あるいはIPOをするところになる。ということで、英語で会社の法規を作ってあるとか、そういうのはこの点では結構有利かなというのは1つあります。必ずしも日本語がだめだと言っているわけじゃないですよ。

あともう１つ大きいのが、これはSVSでもお見せした資料なんですが、実効税率が日本は40%超えてるんですけれど、やっぱりシンガポールだと安いですよね。おお、低い！みたいな。こういうの詳しい方いらっしゃると思うんですけど、基本的に会社の価値って税引後の利益で決まりますよね。ってことは、同じ売上、同じエクスペンスでも、税金が安い方が企業価値はでかいというのはいいですかね。簡単に、全く同じ条件だから日本にあったのとシンガポールにあったのじゃシンガポールの方がその会社の価値は高いという形に理論上はなるってことですよね。ただし、足元の市場は日本の方がでかいとかいろんな話は出てきますけど。なので、実効税率というのは必ずしも無視できないということはちょっと考えといた方がいいかなと思います。

もう1つ会社を作る上で、この黄色いところなんですけど…ちょっと相続税に関しては僕は貧乏人なんで大した意味はないんですが、やっぱり相続税がない国ってのがあるんですよ。話が少しズレるんですが、相続税がない国ってのはだいたい財閥がでかいですよね。相続ができるんで。なので、インドネシア・シンガポール・香港…シンガポールはちょっと微妙ですけれど、マレーシアとかインドネシアとか、タイランドも財閥がどーん！と幅をきかせていると。逆に言うと、場合によっては財閥が買ってくれる先になってくれるんですけれども。それはちょっと置いておいて、いずれにしろ相続税がないってことは財閥が結構ある可能性がある国ってことなんですね。

あとキャピタルゲイン税。これがないって実は結構素晴らしいです。例えばみなさんが今後会社どうされるかわからないですけど、仮にキャピタルゲインを得た時に、例えば、仮に１億円手に入ったとしたら、1億円の20%取られたら結構痛くないですか？2000万とか。フェラーリくらい買えちゃいそうな税金をとられちゃったら腹立ちますよね。そう考えると、キャピタルゲイン税が20％と全くないっていう違いは結構大きいなと。ただし、ちょっと話を混乱させたくないんで1つだけ言っておくと、シンガポールでも多分僕らは日本人なのでキャピタルゲインを得たら多分課税されますが、シンガポール人だったらキャピタルゲイン税はないですね。キャピタルゲイン税に関してはややこしいので一旦これくらいにしておきます。

次、最初にスタートアップの定義だけしちゃいたいのですが、……（続く）

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合田氏：
次、最初にスタートアップの定義だけしちゃいたいのですが、調達型スタートアップ、ほとんどの人が調達をされる、あるいは自分のお金でやろうって人が多いんですかね？調達をしようとされてる方、あるいはされてる方ってどれくらいいらっしゃいますか？これからされようとする方は？

（会場挙手）

なるほど。じゃあ比較的調達する人は少なめだと思ってお話ししますが、多分スタートアップで結局継続的に成長するっていうのはどうしても求められると思うんですけれども。調達するっていうことは考え方として、個人事業みたいなファミリービジネスをやろうが調達した瞬間に、少なくとも投資家に対して銀行で借りる利率以上にはして返さないとあんまり意味がないですよね。何が言いたいかっていうと、調達した瞬間にファミリービジネスではなくて、スケールさせる必要があるということです。これはいいですよね。調達をしたら投資家に対してもっと沢山のリターンで返さないといけないので、その瞬間にファミリービジネスからスケール型という形に変わると。

ここら辺はもうそのままいっちゃいますけれども、だいたい自分が調達した額よりも、これはあくまで僕の独断と偏見が入ってますけれども、5～20倍くらいで売却あるいはIPOしないとダメですよね。だから1億調達したら5億から20億くらい。これぐらい必要ですよね。そうすると5億から20億くらいで売却しようと思ったら、そもそもの市場規模が100～500億…かなり乱暴な計算なんですけれど、これくらいない市場につっこんでもバイアウト出来ないですよね。IPOも一緒ですけど。ここの部分が結構弱いと思うんです。そもそも市場規模があまり大きくないところに突っ込んで、調達を受けても結果的に投資家たちに返せないので、市場が十分大きいことは最初に見ておく必要があるのかなと思います。

あと、市場が大きいって言っても、既に顕在化した市場が大きいわけではなくて、伸びてなかったら意味がないですよね。伸びてなかったら、すでに大企業がガンガンと大企業が寡占してますので。それがそもそもエマージングなのか。なので、イメージとして自分たちの調達額が１億だとしたら、10億から20億くらいで売却するとすれば、その時の市場規模はだいたい100億から150億くらい、500億くらいですかね。それくらいあることが前提だと。それが今あるのではなくて、これから3年から10年、3年から5年、例えばそれくらいのスパンで立ち上がってくるのが重要ですね、もう1回いうと、今100億から500億くらいなくてもいいんですが、だいたいイメージとして3年から5年、東南アジアならもっと長くてもいいんですけれども、それくらい先に少なくともこれぐらいの市場規模になるところではないと、少なくとも10億とか20億とかで売却にはならないと。要するにそれくらい膨らむだけのエマージングな市場に突っ込んでるかってことです。この後ちょっとだけ言いますけれど、これも勘違いされてない方も多いと思うんですが、市場と業界を結構勘違いされている方がいらっしゃるので、これも後で少し補足だけしておきたいと思います。

簡単な例なんですが、世界の水ビジネスとかいう話でちょっと遠い話ではあるんですが合計で86.5兆円ありますと。こりゃすげえというわけではなくて、86.5兆円ってのはあくまで世界全体なので、この中で例えばここの部分だけだったらいきなり19兆円に下がるんですね。その中で仮に日本だけであったらさらに下がって、その中で上下水の関われる分が更に下がって、かつ競合もいるので。実際に自分たちが関われるってところは86.5兆円ではなくて、実際には数億円くらいにまで下がると思うんです。元に戻ると、自分たちが関われる市場がこれだけあるっていうことだけはお伝えしたくてしつこくお伝えしました。なので、よくあるのは例えばソーシャルの広告はこれから100億になる、すごいって言ってるけど。でも自分たちが関わるのはその中のどれだけなのか、そこがしっかりとした規模がないと非常に厳しいという形になるかと思います。

それで、さっき言いましたけれど、調達をした以上、ファミリービジネスは自営業型からスケール型に変わっていくんですが、結局大きな問題に目を向けないとさっきの100とか500、もうちょっと低い値でもいいと思うんですが、なかなかそれだけの市場規模が無いので出来るだけ大きな問題に目をあててるってことが重要だと思います。

調達した以上はもう3つしか無くて、これはこの前SVSにも来てました曽我さんが言ってた通り、イグジットはもうバイアウトかIPOか廃業しかないと。調達した以上はこの3つのどれかをやらざるを得ないということですよね。曽我さんって知ってますか？すごい人ですよね。56歳で早期定年してシリコンバレーに英語出来ないのに渡って、そこから2回くらい上手に会社売ってると。なかなか強者で、今70何歳だと思うんですけれど。そうすると、僕もおっさんなんですけど、まだまだだなと思っちゃいますよね。ほとんどの皆さんがまだこれからだという感じだと思います。

じゃあ、日本の市場に少し目を向けてみたいと思います。
すみません、最初にマクロな話をした後で個別に入りますので、マクロな話をさせて下さい。

これはNRI（野村総合研究所）が出している市場の予測を抜粋したものです。単純にもちろん将来新しいビジネスが生まれてもっと市場規模が膨らむ可能性はありますが、ブロードバンドもモバイルも、例えばネットビジネスなら非接触決済とかですね。メディア市場だったらスマートTVとかあるんですけど、それの2012年と2016年の市場規模の予測とその差額ですね。さっき100から500億って言いましたけど、それは上下するとしてだいたいそれぐらいあると思ったら全部の市場のうちの自分たちが関われる部分が仮に５分の１から３分の１だと考えて、3000億以上あるような市場であれば、多分10億とか20億っていうバイアウトの可能性が出てくるだろうということで、3000億以上の部分にだけ黄色い印をしてみました。

偶然かもしれませんけど、nobotの時、例えば10億とか20億でしたが、その時はスマートフォンの広告の市場規模って本当面白くて100から大体数年間で500億くらいに日本だけですけれどなりますので、だから結構計算が合ってて。大体自分たちの売却の10倍くらいバックエンドの市場がなきゃいけないと。そのバックエンドの市場ってのはスマートフォンの広告の中でもバナー広告だけです。実際にはスマートフォンの広告ってリスティング広告も含めて色々あるんです。となると、全体の規模の中の自分たちの関われる部分を考えると、実際に3000億くらいあれば自分たちが関われるのはもしかしたら100から500くらいあるかもしれないぞ、で3000億と。そうすると、これはあくまで１つの例ですけれど、黄色い部分でしか、悪い言い方をするとポテンシャルが無いってことになりますね。国内だけ見ていたら。どういうものかって言うと、データセンター系、サーチ系、モバイルキャリア、だからキャリアさんはこのモバイル市場スマートフォンは非常に儲かると、だからキャリアさんに対して何かビジネスをやる分には非常に良いと。

あとはECが非常に大きい規模なので、日本ってEC化率がすごく低いんですよね。例えば韓国で服関係のECって、今EC化率10パーセントぐらいあったかと思うんですけど、日本は確か１％切っていたと思うんです。なので、ECに関してはまだまだ伸びしろがあるので、それをオススメするわけではないですけど、ECに関しては十分な市場規模があるということです。あとは非接触決済、これも1兆円以上ありますので、何かしら。例えばSquareというサービスがアメリカで出てきていると思いますけれども、ああいうサービスは難しいですけれども十分な可能性があるということですね。

あともう1つ大きい、立ち上がりが急なのが、本当に立ち上がるかっていう疑問もあるもののスマートテレビ。スマートテレビに関して非常に市場の伸びしろがあって6850億、となると4・500億ぐらいの関われる市場が残っていると思います。スマートテレビに関して、みなさんの会社だと恐縮なんですが…海外の方が進んでいますよね、中国とか。日本はブロードバンド型なので遅れているので、もしスマートテレビにご興味がある方は、例えば隣の中国とかの方が進んでいるので、中国あるいはアメリカのものを日本に持ってくるというパターンでも今なら勝てるかもしれないです。
ということで、何が言いたいかというと、ECに関して日本は比較的遅れているので、まだ伸びしろがありますという話と、スマートテレビも他国に比べると遅れているので伸びしろがありますと。それ以外のソーシャルゲームとかになると、もちろん規模は大きいんですけれどもなかなか難しいかもしれません。もちろん、これは例えばDeNAさんGREEさんが頑張って市場規模を大きくするような可能性はありますが、そこはちょっと新しい市場を創るという話にならないとなかなか厳しいかもしれないと思います。

次に、大きい市場に突っ込むという話と、もう1つカントリーバリアをうまく使うという話が1つあると思います。（会場へ）ちなみにロケットインターネットってご存知ですか？聞いたことない？なるほど。

これです。ピンタレストのスーパーコピーのピンスパイアあたりをヨーロッパでガーンと素早いスピードで展開しちゃって本家に売るビジネスモデルですね。なので、これはあくまで志がうんぬんとかそういうの置いとくと、要はアメリカでドーンと立ち上がったら、アメリカって日本とかアジアにローカライズするのがすごく難しい。先月もシリコンバレー行って話をしたんですけど、Dropboxとかいろいろ日本で売れてますけど、Dropboxは勝手に売れちゃったんで、実は彼らはローカルへの展開がすごく苦手なんですね。なので、アメリカで立ち上がっちゃったものでいけそうなものを日本とかアジアに持ってきてドーンと立ちあげて本家に売るっていうのは、良いか悪いかはともかくとして、1つのビジネスモデルとして、ロケットインターネットみたいなところが頑張ってやってます。実際ピンタレストのピンスパイアは非常に似ているというか、ほぼ仕組みは一緒みたいで、ガーンと立ちあげて、グル―ポンで1回成功したモデルです。

もう1つ話をしておきますと、これはニューヨークシティーの人口と人口密度を示しています。ちょっと話が飛んで恐縮なんですが。ニューヨークのものって、例えばfoursquareとかKickstarterとか、色々芸術とか位置にまつわった非常に場所が密集してるもんですから、そういったサービスがあるんですけど、ニューヨークのサービスっていうのは、結局、比較的人口密度が高くて、人口の多い地域であればそのまま転用できるので。実は東京と結構似ているんです。なので、ニューヨークあたりでばーっと流行ったやつを持ってきてドーンと展開しちゃって、ニューヨーク系の会社にポンと売るという事業も1つの考え方です。まあこういう考え方もあります。何かもしご質問とかあれば？よろしいですか。

次、もう1つだけマクロ系な話をしたいと思います。出会い系のサービスって検討された方、……（続く）

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合田氏：
次、もう1つだけマクロ系な話をしたいと思います。出会い系のサービスって検討された方いますか？さすが。出会い系ってあまり市場規模が大きくないですよね？

僕も出会い系はすごい儲かるイメージがあって調べてみたんですけど、オンラインデートの産業って大体アメリカで1000から2000億ぐらいで、すでにもう出来上がっちゃった市場なので。今からソーシャルが入ってきますけど、まあこれぐらいの規模だよと。中国で250億、日本で200～500億ぐらい。ソーシャルが入ってきて立ち上がるんですが、1つだけ分かったのがあまり実はバリューが高くないですよね。マッチコムっていう世界でも有数なサービスがOKキューピッドっていう広告だけのモデルではあったんですけど、それを買収したときの価格が50ビリオンなので約40億ぐらいなんですよ。世界トップ系のサイトで350ミリオンぐらいのアクティブユーザがいてこれぐらいの価格なので、これを高いと思うか低いと思うかは皆さん次第なのですが、1つ思ったのがこういう一見系のサービス、出会い系のエロ系は別として、結婚系とか人生の中で1回しか起きないとか、多い人の2回3回とかあるというのは置いといて、必ずイベントが継続して起こらないものはあんまりバリューがつかないなというのが分かるかなと思います。だから、出会い系が悪いわけではないですけど。例えばいろんなものがありますね、ギャザリングして誕生日のときにボーンと物を渡すとか、そういうサービスは決して悪いわけじゃないんだけれども、その度に思い出せたりとかしないといけないのと、必ず何回も繰り返して起こらないので、もしかしたらバリューとしてこの手のサービスは低いかもしれません。こんな話をちょっと最初に基本的な話としたいと思います。

（会場へ）何かここまででご質問でもあれば？よろしいですか？

次にどんどん行かせていただきます。
次に、いろいろIPOとかバイアウトを考える上で、こんなデータが参照できるだろうということで並べてみました。市場のマクロ的な話、業界の話、業界内での位置付けとかですね、あと技術動向、今回IR資料を中心にその会社の状況を後でご報告しますけど、それ以外に特許資料とかプレスリリース、株主、人材採用…会社調べるときに人材採用のとこ見て調べた方って結構いますか？会社がやりたいことって人材に出てきていて、例えばappleさんとかgoogleさんとかは非常に秘密主義が強い。ただし、例えばデータセンターのエンジニアを集めているならデータセンターを作るんだなとか、ある程度人材採用から予測ができるので、その会社の状況を知ってかつすごく秘匿が強い会社では、人材採用の部分を見るのも１つあるかと思います。

最初はこの順番に沿って、マクロの話、業界の話、システムの話、技術どうこうはちょっと抜かして、IRの資料の話と、少しだけ人材採用の話で、どの会社がどんなこと考えてのるかという話を進めていきたいと思います。細かい話は多分いろんな本を読んでいただければ分かると思うのですが、どちらかというとパッと見てその会社が何を考えているかが分かるようなイメージの部分をご理解いただければと思います。

これはその国の株式市場に上場している会社の時価総額を足し合わせたものです。これで分かるのは、なんだかんだ言ってアメリカが圧倒的に高いですよね。次に日本と中国、中国は最近ちょっと抜かしたかもしれないけど、こんな形かなと。何のためにこれを出したかというと、アメリカの銀行とか不動産業はこの中に当然入っているんですけど、すでにミャンマーとかアフリカぐらいまで出ていってますと。アメリカの消費材系の会社っていうのは当然ながら途上国まで出ていっています。USのテック系の会社、ただし、ハードウェア、半導体とかソフトのIBMみたいな、大きいシステム系ですね、これは当然ながら途上国をモロにターゲットにしていますが、１つ分かるのはUSのWebサービスとかIT系の会社はまだ中国、日本、インドぐらいまでで、もちろん見ている会社もいると思うんですけど、ほとんどの会社はまだそこまでしか見ていない。僕が何を言いたかったかっていうと、この会社が日本を含め東南アジアにユーザーを持っている会社、多分そのうち買うだろうなということですね。ここら辺はもうどんどん入ってきているわけですね、だけど、まだwebサービスは、こっち側の東南アジア系はまだあんまりアープとかバリューがあんまり高くない、あんまり儲からないので入ってきてないんです。アメリカでまだ十分儲かると。消費財は当然バカ売れしてますし、ハードウェアなんかも売れると。ただしwebのサービスがあんまり儲からないので、東南アジアとかにまだ入ってきてないので、将来的にアジアである程度ネットワークを持っているとかは、アメリカの企業のバイアウトも対象になる可能性があります。なぜなら、非常にアメリカのバリューが高いということです。要するに、この人たちは金をたくさん持っているということになるかなと思います。

ぽんぽんと飛ばしますけど、もちろん日本の中というのを１つ考えなきゃいけないと思うんですが、残念ながら、このグラフを見ていただくと、日本はある程度大きなＭ＆Ａの話だけになると思うんですが、薄い水色がアウトバウンド、要するに海外に市場を求めてバイアウト、買収をした話です。それで濃い青が、その国内の市場でさらに市場成長を目指してバイアウトしたものです。何が分かるかと言うと、やはり日本は足元の市場が、もちろん小さくはバイアウトとかＭ＆Ａがたくさん起きていると思うんですけれども、ある程度大きいものになると、どうしても外狙いにならざるを得ない。
実際、ニーズとしてたくさんありまして、NTTとかが海外の会社をどんどん買っていたりという話があるので。アメリカなんかはまだ足元の市場がそこそこでかいので、インバウンド、内部の会社をバイアウトする、Ｍ＆Ａするのと、外部の会社、要するに海外に進出するバイアウトというのが比較的近い状況にあります。日本はもう外向けということです。何が言いたいかと言うと、日本の中でバイアウトすることがまったく悪いとは思わないんですが、もしかしたら傾向として少なくなるかもしれない。分からないです。小さいのはいくらでもあると思うんですけど、ある程度大型のものになると、買える会社も限られてきますし、日本国内で何かしようとなると、なかなか難しくなっちゃう。そうなった時に、日本の会社も結局、外向けには買うので、例えば東南アジアにユーザーがいるようなSNSや、さっき言いましたけど、ウェブ系のサービス、アメリカはまだアジアに出てきていないので、日本で持っているのも１つ、あるいは中国は難しいかもしれないですけど、台湾や韓国で持っていても、この人たちが買ってくれる可能性というのがあるという話だけお伝えしたくて、これをお見せしました。

少しだけ戻ります。

このグラフはあとで見せますが、ちょっとマクロな話なので、多少難しくなるかもしれませんけれども。「人口ボーナス」という言葉をご存知の方って、どれくらいいらっしゃいますか。さすがですね。オレンジ色のところっていうのが、人口ボーナスがあと30年以上、簡単に言うと経済成長がずっと…要するに働く人と養う人の人数で、働く人の方が多い、極端に言うと、そういったものが人口ボーナス期にあると言います。日本はもうすでに老人が若干多くなっちゃったので、人口ボーナスというのは終わったので、非常に端的に言うと、なかなかここは経済成長しにくくなる。だけどインドとか南アフリカあたりは、まだまだ若い人がすごく多いので、この人がどんどん稼いでくれますから、今後も経済成長するんですね。それがこのオレンジです。僕らが属しているような先進国というのはみんな、すでに人口ボーナスが終わっちゃっています。アメリカはまだ少し頑張ってはいるんですけど、人口が伸びてますので。それ以外は人口減少に入っているので、この人たちというのは、こういうところに出て行かざるを得ないんですね。なので、この流れというのは結構バリューとして大きいと思うので、日本の中でもちろん持っているのが１つですが、仮に狙われるのであれば、アメリカに行くのはなかなか勝てない場合もあるので、東南アジアに2～3カ国でもユーザーを持っていたりすると、結構、日本からも高く評価してもらえるし、海外からも高く評価してくれる。こういう可能性があるので、特にまだまだ十分成長が続く国と、そこまで続かないんだけど、やはり規模が大きい中国、ブラジルは若干遠いですけど。そういう国に、ユーザーを持っておくと、結構バリューが上がる可能性があるので、これはご検討されてもいいかなと思います。

これは細かすぎて見えないので、飛ばしますね。

4つぐらい、東南アジアの資料を見させていただきます。東南アジア系で、どこにエマージングがあるかって話だけです。これはデロイトさんの資料を抜粋したものなんですけれども、テレビ番組、さっきも言いましたけどIPTVです。日本に関しては、ブロードキャスト型が多いんですが、IPTVというのは中国やベトナムでだいぶ出てきているので、IPTV系は今後伸びます。だからここに関しては、日本もスマートテレビが出てきますので、日本も含めてアジアにも比較的出やすいということです。

あと、ゲーム市場です。ゲーム市場も、どこの国も伸びます。十分500億、1000億ぐらいあるような市場です。日本はさっき言ったように若干低いですが、日本もまだまだ大きいし、アジアでもまだまだいけます。

一方、コンテンツ系ですね。コンテンツ系は、やはりあくまでデロイトさんの意見ではあるんですが、海賊版の存在などの話であまり規模が大きくならないだろうと彼らは予測しています。これは１つある。だからこの市場に入るのは悪くないんですが、多分この市場に入る時は、ここでもうけて、バリューが高くて売るというよりは、たくさんユーザーを抱えて配信できるから、「さあどうぞ」という形で持っていかないとちょっときついかもしれないです。

次にeコマースです。eコマースに関しては、日本も含めてどこの国も非常に伸びるので、インフラが整ってくればeコマースはどんどん伸びますので、eコマースに関しては入っていくというのはいいということです。

次にネット広告です。これは残念ながら日本はネット広告が結構大きいんですが、まだ東南アジア系は、新聞や雑誌、テレビがまだスケールしている。がーっと伸びている状態ですので、インターネット広告のシェアがまだそんなに大きくないんです。だからこの市場に入っていくというのは、けっして悪いわけじゃないんですが、ちょっと足が長い。10年ぐらいかかって大きくなっていくようなイメージかもしれない。この市場に入る時は、ある程度長いスパンで考えておいた方がいいかなということです。経済はみんな伸びているんで、新聞とかでばんばん広告を打っているような状態ですから、インターネット広告でどっと入っちゃうと、思ったよりも市場規模がなくいってしまう場合がある。

その他、日本は置いておいて、もう少し広く考えて、バリューを上げたい場合は、エデュケーション系、特に東南アジア系は人口が釣り鐘型じゃなくて三角形ですので、教育とかが必ず伸びる。これはスケールするんですよね。ちなみに、あまり海外の話をして恐縮なんですけど、フィリピンとかはやはりスーパーマーケットやでかいイオンみたいなやつでスケールして、億万長者がたくさん生まれていたりします。ある程度、エデュケーションとか、日本では若干使い古されたものもスケールの対象になる部分があるかなと思います。

あと、ベトナムなんかだと、ホットペッパーみたいな紙が大量に出回っている。ITなんてどうだと言っているんだけど、いずれにしろITに置き換わるので、そういうのを見計らっておいてデジタル化しちゃう。ソーシャル系は結構、東南アジアでもバリューがついているので1ついいんです。もうからないかもしれないですけど、ユーザーを持っていること自体は結構バリューになる可能性があります。

さっきの絵に戻りますが、やはり日本や韓国みたいに、ある程度成長してしまった国は、アウトバウンドのバイアウトが増えるので、日本国内+αでユーザーを持っておいた方が、多分バリューとしては高くなるのかなと。将来的にはアメリカが非常に時価総額の高い会社がたくさんある。簡単に言うと、ものすごくお金を持っている会社がいるので、その人たちが、特にウェブサービス系、消費財とかはもう出てきちゃってる。ウェブサービス系は、アジアに進出してきた時に、まずはいきなりやらずに、その会社を提携とか買ったりするでしょうから、そういうことを目論んで、ここら辺にユーザーを持っておくというのは1つありかなと思います。

UKは、あまりIT系の会社がないんですけど、比較的海外で買っているのがアメリカ、日本、フランス、カナダ、中国、香港ですね。ここら辺の会社というのは、比較的、海外のものを買う。だから買っているのはヨーロッパと日本とアメリカですよね。ということで、アメリカあたりにいろいろアピールしてもいいわけです。

じゃあだんだんモヤッとした話から少し細かい話に入っていきたいと思います。
これは、仮に会社を買ってくれる会社があるとしたら、時価総額の大きい方から、ITあるいはテック系の会社をずらっと並べたものです。時価総額だけで言ったら、例えばGEやエクソン、そういうところも大きいんですけど、そういうのは除いてあくまでIT系の会社です。それを大体40位ぐらいまでを並べたものです。そうすると出てくるのが、Apple、Microsoft、Google系と半導体系と、あと日本で言うとNTTdocomoさんとか、NTT、softbankさん、これが非常に時価総額が大きい。ソフトバンクさんは若干違いますが、お金を持ってらっしゃる。あと韓国系は、全体としては少ないんですけれど、やはりネイバーさんは持っている。NHNさんあたりは非常に財務もよろしくて、お金もたくさん持ってらっしゃるので、売却いただけるような相手になる可能性があります。

日本で言うと、やはりGREEさん、DeNAさん、ここら辺がお金としてはいい。中国系の会社がいくつか入っているんですけど、中国自体は、私の個人的な考えですけれど、少しの間は結構厳しいのかなと思っています。なぜかと言うと、中国自体がすごく成長していて競争が激しい中で、海外の会社にそこまで手を出すかというと、なかなか難しい。韓国の会社はもうかなり寡占しちゃっているので、外にどんどん打ってくる可能性があるし、すごいお金を持っているので買ってくれる可能性がありますが、中国系はもしかしたらしばらくは弱いかもしれません。ただお金としては十分持っているという感じです。

次はそれぞれの会社の方の話に入っていこうと思います。何かここら辺まででもしご質問があれば…特によろしいですか？

じゃあ非常にラフな話で、財務諸表とIR資料の見方を本当に触りだけご説明したいと思います。……（続く）

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合田氏：
じゃあ非常にラフな話で、財務諸表とIR資料の見方を本当に触りだけご説明したいと思います。損益計算書というのは皆さん見たことあるかと思います。売上があって、そこから原価を引いて、営業費用を引いて、それにいろいろ、例えば株で儲けたとか払った、利息を払った、そこら辺の部分を除いて、経常利益が出て、税金が引かれて、当期純利益という形になります。皆さんがここで見なきゃいけないのは、細かく分析される方は別にして、ラフにはまずは売上高がどうなのかという話と営業利益がどうなのか、この2つです。あとは、後で簡単にまとめたものを見せますけど、そもそも売上が伸びてますか？と。会社としては売上が落ちていたらまずいので、ぱんぱんぱんと伸びてますか、それが1つです。もう1つは、利益が上がっているか下がっているか。

例えば、売上はどっと伸びているけど、もしかしたら営業をたくさん増やして利益を削っている可能性があります。そういう場合は自分としてはだんだんと余力がなくなっていく部分があるので、売上が伸びてますか、下がってますかということと、売上が上がっていても下がっていても、営業利益としてどれくらい上がってますか、下がってますか、と。そこら辺を経年で見ていくということです。あとは利益が上がってますか、下がってますかです。利益というのは簡単に言うと、それを株主さん、投資家さんにお返しするものなので、利益があまりにも下がっていたりすると、この会社自体はいいかもしれないですけど、投資家さんから怒られるので、どうしても利益を上げようというモチベーションが場合によって働くということがあります。その場合は、一生懸命経費削減して、あまり投資しないでぐっと我慢している可能性があります。なので、利益があまりにも低かったりする時は、その会社はなかなか投資してくれなかったりする。そういうところを見ていったり、あるいは利益は低いかもしれないけど、少しずつ上がっているなら、強気に投資してくる可能性があるので、この3つぐらいを見ておいていただければいいと思います。

次にもう1つ、買ってくれる会社を見る時に重要なのが、この貸借対照表です。こっち側はビルを持ってますとかそんな話ですけど、見ていただきたい部分は3つぐらいです。負債と資本という2つあるんですけど、これはイメージするのは銀行から借りたお金です。こっち側は株や自分で稼いだポケットマネーが入っているんですけど、一番見なきゃいけないのは、どれだけここを持っているかです。

例を見せますと、NHNさんの、さっきの（聞き取れず）というのは、簡単に言うとポケットマネーです。どんどんたまっていった金。ウォンなので、僕が正確に計算できていないかもしれませんけれど、1000億ぐらいポケットに入っている。そうすると、10億円以上ならいいと思うかどうか分からないですけど、仮にここが全然ない会社だったら、買いようがないです。なので、その会社の方針がどうかというのもあるんですけれど、ここに負債よりも資本の方がそもそも多い。どっちがいいかは別としても、ここが比較的しっかり持っていて、お金に余力があったら、買ってくれる可能性はだいぶ出てきます。もう少しだけ補足して説明させてもらうと、銀行から借りたお金は、必ず３％か６％か分からないですけど、必ず定額を返していけばいいんですけれど、それ以上は絶対に求められません。返さなきゃいけないですけどね。

ただし資本というのは株主さんから出しているので、もし自分が株主だったら、銀行よりも高い利息で返さないと、借りているわけじゃないんですけど、返してくれという話になると思うので、実際にはこっちの方がプレッシャーは強いはずです。借金の方がつらく見えるけど、実際には株主から預かっているお金の方がずっと難しい。こちらは絶対返さなければいけない。返さなくていいとは言えども、必ずそれ以上払わなきゃいけないので、ここにはやはりプレッシャーがぐっとかかっていると。あまりにもこっちをたくさん持っていたら、なぜ投資しないんだ？返せという話になる。そういうことをベースに考えると、ここをたくさん持っているということは、お金として出しやすい、あるいは出さなければいけない、場合によっては出さなければいけないような形になっている場合がある。ここは見ていただけたらなと思います。

簡単にまとめますと、まず1つは売上として伸びているか。売上が伸びていないで落ちていたら、必ず上げないと見た目が悪いです。元々、投資家が全部細かく見てくれるわけではないので、売上ががっと落ちてたら、何してるの？ということになるので、やはりある程度上がっている必要があるので、売上が伸びているかということ。あともう1つ、利益と営業利益の両方が伸びているかと。きれいに伸びていれば、それは何の問題もないんですけど、途中で営業利益が下がったり利益が下がったりすると、株主さんとしてはもっと配当しろという話になるので、ある程度持っておきたいという気持ちがどうしても働きますので、この2つです。売上が伸びてて、利益が伸びていればいいと。ただ下がっちゃってたら、その会社は経費をぐっと削って、営業利益や利益を上げなきゃいけないという気持ちに駆られているかもしれない。そうなると、なかなか投資に手が伸びない可能性がある。

もう1つは、会社の方針を見る上で、売上を構成しているのは何かというのは非常に重要です。例を見ていただくと、これは有名なGoogleとapple、Microsoftの売上高の違いです。appleはやはり高いですが、これは理由は簡単で、やはり広告だけというのはなかなかもうからない。物を売っているのが一番売上が高い。Microsoftはものじゃないですけど、ソフトウェアをそのまま販売していますので、やはり売上が高い。広告というのはこんな感じです。Googleさんは売上はちょっと違いますけど、この赤い部分と青い部分で、これ以外は全部広告収益です。だからもう完全に広告に頼り切っていて、googleappsとか、いろいろやってはいるんですけど、まだそこではそんなに収益が出ていない。そうすると、この会社というのは、少し飛ばして話をしてしまうと、サーチエンジンをはずされて、他からフェイスブックで回られたりしたら、すごく痛いんですよね。サーチのリスティング広告とか、その手でもうけている会社なので、それに対して何がしらかの、極端に言えばコンぺティティブ、ネガティブなことをやるか、さらにサーチエンジンを見てくれるようなことをやれば、非常に嬉しくなっちゃうわけです。それが1つある。

逆にappleさんを見てもらうと、実はここがほとんど広告です。ソフトウェアでもうけているのはこれだけで、後は全部ハードウェアでもうけている会社です。だからiTunesとかいろいろ言っていますけど、実はそれはそんなにまだもうかっていない。マージンを取っているだけですので、やはりこういうハードウェアを高売りして、僕はiPadも持っているので、もうアップルに貢献しまくりですけど、ここら辺の一部、本当に小さいです。なので、この会社はとにかくハードウェアを高売りすることを守らなければいけないというモチベーションが働く。IRの資料なんかを見るとおもしろいんですけど、いかに対面販売が重要かとか、そんなことがしっかり書いてあるわけです。ブランドをどうやって？ユーザーエクスペリエンスをどうするか？など。そうなると、やはりこういう会社がうれしいのは、僕は大してITリテラシー詳しくないかもしれないですけど、１個１個のコンピュータでやり方が違ったりしたら嫌なので、みんな統一するようなサービスであるとか、そういったものを非常に欲しがります。あとはユーザーインタフェースに関する技術とかが、非常に好きですよね。ユーザーを気持ちよくさせるようなサービスには非常にモチベーションが高いと。

逆にMicrosoftはどうかと言うと、これを見ていただくと、Windowsの売上があって、クラウドとかいろいろやっています。サーバーの売上があって、MicrosoftOfficeの売上があって、あとXboxとかの売上があるので、ほとんどソフトウエア売りですよね。広告収益が少しはあるんでしょうけれど非常に少ない。なので、この会社はハードウエアをバンバン売っていたところで、Google Earthであるとか、いろんなOfficeのオンライン版みたいなのが出てきちゃったということと、自分自身もオンラインを始めているので、結構収益に困っていると思うんです。だから、例えばエンタメ系とかもっと伸ばしたいだろうし、ただのソフトじゃなくてコラボレーションツールとかがあったら、結構興味があるだろうということで、Microsoftは非常にお金も持っていますし、そういった意味では何かの製品というより、コラボレーションツールとかそういったものに興味があるだろうと。要するに、それぞれの会社によって、非常に有名な会社ではあるんですが泣き所が全然違うというところだけは分かっていただけるかなと思います。

じゃあちょっと先に。さっきはこれです。売上を構成しているのは何かで、売上構成がでかくて、かつ伸びている部分があれば、そこにその会社は注力してくることは間違いないので、それに関して悪い言い方をすればちょっと妨げるようなサービスか、あるいはそれをさらに助長して良くするようなサービスであれば、両方ともその会社にとっては嬉しい話になるので、もしかしたら買うような対象になるのかなと思われます。これは、さっき言った資本の部分が多いと株主からのプレッシャーもありますので、お金も出しやすいので買ってくれる可能性がありますね。もう１つ、ここだけ太くて恐縮なんですが言っておくと、たぶん会社の経営陣ってユーザーのことをもちろん考えているとは思うんですけど、ユーザーのことばっかりを考えているわけじゃなくて、どちらかと言うと、「こんなにお金持っているんだから、もっと投資しろ」とか言っている株主さんに吊るし上げられることとか、あるいは子会社であれば親会社の人が何て言うかということを、すごく、より気にしていると思うんですよね。なので、例えば某会社で、親会社が一生懸命海外へ出て行くんだったら自分たちも出なきゃいかんと。そうなると、出て行くかどうかというよりも、その行為自体に投資してくる可能性というのはあるんですね。

ということで、親会社が何をしているか、あるいは株主さんがいろんな状況を見て何を言ってくるのかということをベースに、その人たちが動くということが１つあるかなと思います。あとは、これが多分スタートアップにとって一番嬉しいことだと思うんですけど、なかなか大企業って新しいビジネスをつくるのは非常に難しいですよね。これ大企業に入った人だったら分かると思うんですけれど、特にアメリカの会社っていうのは、R&Dはスタートアップにやらせようという考え方が非常に強くて、特にIntelさんであるとか、Googleさん、Microsoftさん、皆さんここの部分で投資をしても「モノ」になるかどうか分からないので、人にやらしておいた方がずっと安い。投資だけで抑えておいた方が、自分が人を出して会社をつくってやるより安いので、スタートアップにやらしてポンッと買うというのが比較的簡単であると。日本は今のところそこまではいっていないですけど、将来的にはたぶん大企業は余力なくなってくると思うんです。そうすると、R&Dの部分というのはスタートアップに頼る可能性があるので、ここは見ておいてもらえばと。

少し話を展開させて、海外の市場とかだと、だいたい最初自分で事業を始めるよりも投資で入ったほうがやり易いですよね。例えば、同じ１億でも確かに無くなるのはつらいけれど、どこかの国で１億投資することと、事業つくることだと１億以上掛かるので、まず投資で入っておいて見極めておいて入るというパターンを取る場合があるので。投資とか買収というのは、そんなに大企業にとっては、マージしていく過程は難しいですけど、やれないことではないと思うんです。

あともう１つ、いくつかの振興市場の話ですけれど、日本とかアメリカはないかもしれないですけど、成長が異常に早い国は自分で開発すると間に合わないので必ず買うという。ベトナムなんかは買いはしないですけど言っていたのは、「自分で開発していたら成長は勝てない」。中国もそうですよね。他社がどんどんいろんなところへ持ってきちゃうので、成長が早い途上国では、自社で開発しない可能性が非常に高いと思います。なので、こういうところがバイアウトされる可能性がありますね。

少し会社の話に入っていきたいと思います。
まず、AppleとGoogleとMicrosoftの比較だけ簡単にしたいんですけど、……（続く）

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【本イベントのスライド資料が公開されています。こちらから併せてご覧ください】

合田氏：
少し会社の話に入っていきたいと思います。まず、AppleとGoogleとMicrosoftの比較だけ簡単にしたいんですけど、これは各社の株価を見ていますけれど、GoogleとMicrosoftというのは、こんな感じて2、3年ぐらい少し停滞していると。Appleさんは時価総額最高とあるのでガーッと伸びて、今ちょっと非常に下がっていると。でも、それぞれの会社の業績を見ると、そんなに悪くなくて、一番上のこのトレンドだけ見てほしいんですけど、左にいくほどアメリカ型なので最近なのですが、全部売上としては伸びているし、営業収益も伸びているんですよね。だけど、残念ながら株価にはこれだけ差がついているということは、Appleさんはもちろんこのままどんどん新しいものを生んでいくという難しい使命があるんですけど、GoogleさんとMicrosoftさんは「何か新しいことをやってくれ」と株主が期待をしているわけですよね。その新しいものを自社でやれればいいけど、やっぱり何か他のところから持ってきたいなという風には考えるかなと思います。

簡単に言うと、業績としてはそんなに3社悪くないんだけども、新しいものをどんどん出してくるAppleに期待が高くて、こちらに関しては「もうちょっと頑張ってくれよ」という形が株に出てきているイメージですよね。さっきの方の話で戻ると、GoogleさんとMicrosoftさんは、「もっと頑張ってくれ」ということなので、Googleさんは出来ればアドだったら１つは、今はPCのアドですごく寡占していますけど、モバイルの方にもっと行きたいだろうし、広告以外の部分で売上を上げたいと思っていると思うんです。そういう部分というのは、彼らにとって非常に興味がある。Microsoftさんも、ソフトウエアとしては売っているんですけれども、これは当然ながら多少頭打ちがくるので、もう少しオンライン系のWebサービスであるとか、そういったものをどんどんやっていきたいという話になると思います。Appleさんは、当然ながらさらにまた新しくなっています。

ちょっとGoogleさんのIR資料をサラッと見てみます。英語で恐縮なんですけど、パーッと見てみると「FORM 10-Q」というやつが見つかると思うんです。これがIRレポートなので、IR（インベスター・リレーションズ）というところにいくと、大体載っていますので、こういうのをちょっと引っ張ってみてくれれば、いろいろ書いてありますので探してみてもらいたいと思います。どんなことが書いてあるかと言いますと…IRの資料って結構読まれた人って沢山いますか？皆さんは大体読んでいますか？そうでもない？そうでもないと思って解説をすると、１つはコンペティション。これ、Googleさんのコンペティションなので競争…要するに、何で困っているか、誰と競争しているかって話が書いてあるんですが、ここにいろいろ書いてあって、例えば、バーティカルサーチエンジン。Amazonみたいに勝手に中でサーチされちゃうものとか、eBayなんかというのは非常にありがたくないと。ソーシャルネットワーク、Twitterなんかも、Facebookなんかクローズしているのでありがたくないといろいろ書いてあるわけですね。

何が言いたいかというと、この人たちって何を避けたいかというと、サーチ広告がほとんどなので、とにかく他にプラットフォームをつくられたらひたすら困るということなんです。他にプラットフォームがあれば、逆にそれは出来るだけ自分のものにしたいというモチベーションに変わるかなと思います。Googleさんの方で、彼らが今から注目している分野というのはCorporation Highlightという部分とか、もう１つ、こういうことがあったらうちの会社はつらいというリスクファクターという部分があるので、この３つの部分ぐらい読んでいただけると、その会社が何を考えているかが非常にザックリかもしれないけど分かると思います。Corporation Highlightで分かるのは、この人たちが頑張っているのは、とにかくモバイル系でサーチするときに他の方法をやられちゃったら嫌なので、モバイルでもなんとか頑張って広告を取りたいと。そのためにはリスティングだけじゃなくて視覚、音声、場所のサーチもガンガンやっているぜと。ここら辺でいいサービスを持っていればいいですよね。あとGoogle Localということで、GROUPONが非常に近いんですけど、様々な地域情報の提供ということなので、地域情報ってローカライズが必要ですよね。50カ国ぐらいの言葉に対応していると書いてあるんですが、だからある程度の国でローカルな情報を持っていると、結構この人たちは嬉しいだろうと思います。あともう１つ、ディスプレイ広告なんかも頑張っているんですが、多分動画向けの広告ってそんなにまだ上手くいっていないと思うんですよね。動画向けの広告のテクノロジーがあったら、結構好むだろうなと思います。

もう１つはエンタープライズ系、ここまで広告ですよね、ここからコンテンツになると思うんですが、やっぱりここを伸ばしたいと思うので、エンタープライズ向けに何か面白いサービスがあると、この人たちは非常に喜ぶだろうなと思います。逆に、やってほしくない技術っていうのがこれですよね。その他に何がしらか検索エンジン、Facebookも別の検索エンジンを持っていますけど、そんなのをやられるとか、あとはGoogleさんがアドを出すときにブロックされると非常にありがたくないと。で、今って自分の見たい広告だけに変えるような技術ってある程度でてきていると思うので、そういう技術っていうのは、彼らが自分たちで使うという意味でも、あるいは使われたくないという意味でも、非常に彼らとしては興味のある分野だろうと思います。

あと、これはGoogleさんのヘッドクオーターのですね、ティーザーのところから、ちょっと字弱いんですが、取ってあるんですが、彼らとして今力を入れてるのはプライバシー系ですね。プライバシー系は非常に興味があるというか、頑張って開発人員を増やしているということと、あとはユーザーエクスペリエンス系ですね。インターフェース、やっぱりアプリから若干弱い部分があるので、これに関しては非常に力を入れて開発をしてますので、逆にそういうサービスがあるから、彼らとしては非常に興味があるだろうと思います。

次はちょっとAppleさんの話をさらっとして。Appleさんの話なんですけど、AppleさんはとにかくGoogleとは全然違うのは、対面販売がすごく重要だと。あと素敵な経験をなんとかさせたいということなので。あと教育がんばりますっていうのがあるんですね。昔から「iTunes U」っていうのがありますしね。だからたぶんこの人たちとしては、ハードウェアをとにかく値下げさせる圧力が非常に辛いと。これを値下げさせたくないし、できればテレビからモバイルまで全部自分たちのプラットフォームで囲っちゃいたいし。ありがたくないのがやっぱりFreeのPeer to Peerのサービスなのか、Spotifyとか、まあ分かんないですけど、あまりありがたくないと思うので、そういうサービスは嫌だねー、ということですね。

なので、たぶんこの会社が好むのはUI系の話と、あと教育系iTunes系のサービスは好むだろうということと、特にありがたくはないんでしょうが、Peer to Peer系の音楽では達成できないようなユーザーエクスペリエンスをもし提供できるサービスがあれば、彼ら自身にとっては非常に興味がある分野であるだろうなと思います。

Microsoftもそんな感じで似たような話なので、ここはちょっと飛ばします。

ちょっとそれ以外の会社をいくつか紹介して、日本の会社に移りたいと思うんですが、Visaのことは大体皆さんご存知だと思うんですけど、この会社かなり有用で、accumulated incomeっていうのはたぶん利益余剰金だと思うんですけど。8688million USドルで、およそ1.4mil USドルが１億円と、100円と換算すると、8000億（円）くらい自分のおなかにお金を持っているわけですね。非常に良い会社。なんでVisaの話なんかしたかっていうと、課金ってやっぱり肝なので、Visaも頑張ってこうやってるんですよね。ディベロッパー、マーチャント、コンシューマーといろんなペイメントのサービスに対して2010年は自分たちでここだけソフトを開発したと。だけど、2011年、これ全部IR資料見ればこういうの書いてありますので、ぜひ見て頂きたいと思って見せているんですが…２社買って、これはペイメントの、日本でいうJ-Paymentみたいなサービスですね。Playspanっていうのは、バーチャル通貨あたりの課金ができるサービスなんですけど、ここら辺を買って、かなり垂直統合で開発者からコンシューマーまでの部分っていうのを統合していくと。Squareっていうのはアメリカにあるクレジットカードのモバイルで決済できるサービス、そういうところとも、これはコラボですけれども、コラボするという形で、だんだん課金に関しての部分っていうのを自分では垂直統合していくっていう形なので、ここの中に入っているものであれば、「興味がある」興味を持って、しかもお金も非常に持っているであろうという感じです。

次にアメリカの会社を離れて、Baiduさんの話をしたいんですが、Baiduさんっていうのは日本にもだいぶ進出してきましたけど、この会社は売り上げとしては毎年伸びてますし、profitとしても伸びてはいると。だから比較的調子は良い会社ですね。負債がこれだけに関して、比較的、まあ２倍くらい自分の現金として持ってるので、お金も出せなくないと。というような感じで、大体2000億くらい持ってますよね。キャッシュを持ってらっしゃるということなんですが。やっぱり日本に関しては撤退するという意味では全くないですけれども、日本に関しては難しいという話をしていて、海外展開はやはりなかなか難しいですね、中国企業。なんでかっていうと、たぶん中国に関しては、これちょっと見にくいとは思うんですが、Baiduさんと、テンセントとかシナとかそこらへんをずらっと並べてそれぞれのサービスをリスト化してあるものなんですけど。何が言いたいかっていうと、中国の中って物凄いコンペティションにさらされていて、たぶんこっちに相当開発を割いていると。日本に出てくること自体は悪いことじゃないんですけど、飽和もしているし、なかなか海外展開まで手が回らないっていうのが現実なのかな。となると、去年おととしくらいまでは結構頑張って、投資とかを海外にもしてたんですが、今は中国の中でいかに勝つってとこに一回集中して、勝った後に出てくるっていう可能性がこの会社としては大きいかなと思います。

次、NAVERさんですね。これもひとつお金を持ってらっしゃる会社で、さっき言いましたが大体1000億くらい持っていて、大体これが負債、銀行から借りているのが793623に対して、その大体２倍くらい自分のお金を持っているので、非常にキャッシュをしっかり持ってらっしゃる会社なので、何がしら買うっていうのは非常に良いですよね。彼らの重点テーマっていうのがいくつかあって、サーチ広告、たぶんここら辺がほどんど売上を占めてるんですけど、それ以外にモバイルのサーチとかモバイルのゲーム、あと日本市場に関しては結構興味を持って投資をかけてくるようなことが書いてありますので。特にLineみたいなサービスっていうのは、決して悪いわけじゃないんですが、そんなにマネタイズがガンガンできている感じではないんですが、単独としては、仮にそこまでバリューが出なくても、この人たちは日本市場であるとかそれ以外の市場で、誘導することにはたぶんすごく興味があると思うんですよね。なので、後で簡単にGREEさんとDeNAさんの話もしますけど、単独のサービスとしてはそこまでマネタイズできなくても、ユーザーをある程度持っていて、導火線になるようなサービスであれば、ゲーム系の会社っていうのは非常に好きですよね、そういうのが。なので、買収の対象になるな、ということです。

docomoさんの話はちょっと飛ばして、Softbankさん、これもまあ日本の話なので飛ばして、最後GREEさんとDeNAさんの話だけして、ちょっと長くなりましたが終わりにしたいなと思います。

まずGREEさんの状況なんですけども、GREEさんはさっき言った自己資本比率っていうのが、簡単に言うと自分のお金と負債の比率っていうのが６割は自分のお金で、４割が負債って感じで、なかなかお金を非常に持ってらっしゃる感じですね。自己資本が300~400億くらいですか、だからNHNほどには余力はないかもしれませんので、たとえば1000億持ってるNHNに比べれば、バイアウトの価格としてはあまり高いものは買えないんですけど、お金は持ってらっしゃる。株価としてもぐぐーっと伸びてるので、もう1個成長したいと思ってらっしゃるはずなんですね。いろいろ課金も増えてますし、広告メディアも増えてますという感じですね。

この会社としては、何が出てくるかって言いますと、グローバルにどんどん展開したいという話をしてますので、基本的に海外で展開する時、NHNもそうですけど、何がしらかユーザー持ってって導火線になるようなサービス。例えば、これは私の勝手な予想ですけど、LINEみたいなサービスっていうのはもちろん買うことは無理ですけれども、それ自体がマネタイズできてなくても、良い感じでGREEさんのソーシャルゲームに持って来れるのであれば、かつこの人たちが出ていってる市場ですね。具体的には中国、韓国、あとは難しいかもしれないですけど北米。ここらへんで何がしか導火線になるようなサービスを持っているのであれば、マネタイズできてなくても結構この会社は興味はあるのかなーという風に思われます。これがGREEさんの方ですね。

最後にDeNAさんの例なんですが、まあDeNAさんも、売上としては、こっち側にいくほど最近なんですが、伸びてますと。営業利益も伸びてますと。で、自己資本比率も60%自分のお金で、40%が借りてるお金なんで、比較的良いと。ただ、株価としては若干こう寝てるかなーという感じですね。多様な事業を展開してるんですけど、ソーシャルメディア事業とかEC事業とか。ただ売上としては比率で見るとやっぱりソーシャルメディアなんだと、この会社結論から言うと、課金でほとんど儲けてる会社ですよ。だから、課金がおかしくなっちゃうと、ちょっとヤバいわけです。あるいは他に売上を立てるしかないので。この会社も海外展開を積極的にしてますけど、いかに海外でユーザーがいて導火線になるサービスっていうのを探すか。日本はもう十二分に成功してるので良いんですが。例えば韓国とかアメリカ、その他東南アジアに出ていく時は、まだまだ導火線が弱い可能性があるので、そういうサービスには非常にたぶん興味を持ってくるだろうなと思います。なので、そこら辺の導火線がないのかなと思われるのが、いろんな人と提携をして、とにかくユーザーベースをひたすら抱えて自分は導火線を持ってきて、プラットフォームに持ってくる戦略をとってるので、そこの部分に対して何がしらか提供できるものがあれば、大体良いかなというところです。

ちょっと後半駆け足になりましたが、だいだい大雑把な話の部分は今くらいで終わりにしたいと思いますけど、何かもしご質問があれば…どんなことでも結構です。

(質問者：聞き取り不可)

合田氏：
私の個人としての考えを伝えますと、それは基本的にしにくくはなるけど、可能性としてはあると。アメリカで会社を作った会社に、日本のVCさんが投資をするという例は結構あるんですね。ただし、日本の会社に対してアメリカのVCが投資をするっていうのは、よっぽどそのサービスが良くない限りはないと思うんですけど。悪い言い方をすれば、若干アメリカの方が格上ですので。向こう側が日本が投資したものに対して会ってくれる可能性はあると思います。ただし、会社がアメリカにないと、ちょっと不利ではあると思います。あと他に何かありますか？

なければ、そろそろお時間も来ましたので。じゃあ最後、バイアウト自体はみなさん頑張って大金をつかんで頂ければなと思います。今日は説明が途中前後して分かりにくい部分もあったかと思いますが、分かって頂きたかったのは、IR資料とかを見ればある程度その戦略が分かるのと、ある程度大きい市場に入っていかないと、結果的にバイアウトが非常に難しいので、調達しない分には全然良いと思うんですけど、調達しちゃうとちょっと難しくなるから、そこは考えなきゃいけないなということです。

長くなりましたが、どうもありがとうございました。

（会場拍手）

これはアレッシィが出しているフィリップ・スタルクがデザインしたレモン搾りです。すごく楽しい。私の家にもあります。玄関のところにですけど。レモンを搾るのには使いません。(笑) 私が買ったのは金色のスペシャルエディションなんですが、小さな注意書きが入っていました。「レモンを絞るのには使わないでください。金メッキが酸で痛みます」(笑) だから箱入りのジュースを買ってきてグラスに注いで写真を撮りました。(笑)

下に置いてあるナイフをご覧ください。日本製のグローバルナイフです。まずこの形。見ているだけでも素晴らしい。それから手に持った時のバランスが絶妙で、心地良い。3番目に、切れ味がすごくいい。使っていて楽しく感じます。だからこれには全部揃っています。美しくて、機能的。これについてストーリーを語ることができ、観念的でもあります。私は情動に関して理論を持っているのですが、この3つがその要素なのです。

MITメディアラボの石井裕のグループが、プロジェクターを卓球台の上に付けて、水とその中を泳ぐ魚を卓球台に投影するようにしました。卓球をしてボールがテーブルに当たると、そこに水紋が広がって魚が逃げます。しかしボールはテーブルの反対側に当たってまた水紋を作るので、かわいそうな魚たちは休む暇がありません。(笑) これは卓球をやるのにいい方法でしょうか?　まさか。では楽しいでしょうか?　もちろん!　

Googleの画面です。”emotion and design”で検索すると、10ページの結果が返ってきますが、それに合わせてGoogleのロゴが引き延ばされています。「73,000件の1から20番目を表示」みたいに言うかわりに、ページ数に合わせて“o”を付けるのです。すごくシンプルで些細です。これを目にしてそうとは気づかない人も多いと思います。潜在意識は気づいていて快く感じるのですが、本人にはそれがなぜなのかわからない。うまいやり方です。何よりもいいのは、”design and emotion”で検索すると、1番上に出てくるのが私のWebサイトだということです。(笑) 変なのはGoogleが嘘を付くことです。”design and emotion”で検索すると、「andは省略可能です」と言われます。それならと”design emotion”で検索してみると、私のWebサイトは1番目ではなく3番目になってしまいます。まあ、これは別な話ですが。

これはニューヨークタイムズに載っていた、ミニクーパーのすばらしいレビュー記事です。こう書いてあります。「よく知られている通り、この車には欠点も多いのですが、それでも買うことです。運転するのがこんなに楽しい車はありません」。車の中を見ると……よく見たかったものですから、レンタルして息子に運転させて写真を撮ったんです……車の中のデザインが楽しい。丸くてかわいらしい。操作性は素晴らしいばかり。これが私の新しいスタイルです。楽しいのが一番。快適なものは良く機能すると本当に思います。それがどういうことなのか良くわかりませんでしたが、ようやく解明しました。

たとえば地面に板を置いたとしましょう。幅60センチ、長さ10メートルの板があって、その上を歩くところをイメージしてください。足元を見なくとも歩けます。前でも後でも、 ジャンプだってできます。全然問題ありません。では同じ板を100メートルの高さに据えたらどうでしょう? 私は近づこうとも思いません。遠慮しておきます。強い恐怖感のため体が動かなくなります。これは実際脳の働き方に影響を与えるのです。ポール・サフォーは、講演の直前にならないと話す内容が決まらないと言っていました。不安感が集中させてくれるのだと。それが恐怖や不安がすることなのです。深さ優先処理とでも言うのでしょうか、気を散らさずに集中させ、そして板の上を渡らせない。できる人もいます。サーカスの団員や建設現場の作業員など。しかしこれは本当に頭の働きを変えるものなのです。

心理学者のアリス・アイセンは。見事な実験をしました。問題を解くように学生を部屋に集めます。こっちに紐がぶら下がっていて、向こうにも紐がぶら下がっています。部屋は空っぽ、ただ紙やらハサミやらガラクタがいろいろと載ったテーブルがあるだけです。そして学生たちを呼んで、言うのです。「生活の中でいかに良く行動できるか測定するIQテストをします。ここにある2本の紐を結び合せることはできますか?」 1本の紐をつかんで引っ張っても、もう1本に手が届きません。どうやっても届かないのです。解ける人は1人もいませんでした。次のグループを部屋に入れて、こう言いました。「始める前に、キャンデーの箱があるんだけど、私食べないから、みんなキャンデーは好きかしら?」 みんなキャンデーが好きだったので喜びました。すごくではありませんが、ちょっとうれしくなりました。そして彼らは問題を解いてしまったのです。わかったのは、不安な時には脳の中で神経伝達物質が放出され、深さ優先の思考をさせるということです。楽しい時には……正の誘発性と呼ばれていますが……前頭葉にドーパミンが放出され、脳は幅優先の問題解決をするようになり、周りの刺激を受けやすく、より自由な発想をするようになります。ブレーンストーミングなんかそうです。ブレーンストーミングでは楽しくみんなでゲームをします。「批評しないこと」と言い、奇抜でいかしたアイデアを出し合います。しかしいつもそんな状態だったら、仕事が進まなくなるでしょう。途中で「ああ、いいこと思いついた」となるからです。だから仕事を成し遂げるためには締め切りを設定する必要があります。そうすると不安になり、脳は違った働き方をします。楽しい時に物事がうまくいくのは、クリエイティブになるからです。小さな問題があっても、「どうにかなるさ。大したことないよ」とね。

処理には本能レベルというのがあります。私たちは共適応によって明るい色を好むようになりました。哺乳類や霊長類は、果物や鮮やかな植物が好きで、果物を食べて種子を広めます。脳の中には驚くほどたくさんのものが詰まっているのです。私たちは苦い味や、うるさい音や、熱い気候、寒い気候が嫌いです。怒っている声や、しかめっ面が嫌いです。私たちは対称的な顔が好きです。などなど。本能レベルとはそういったものです。デザインではこの本能レベルをいろいろ活用できます。フォントを選ぶとき、赤は活気やエキサイティングな感じを出せます。

1963年型ジャガーです。これは実際ひどい車で、壊れてばかりいます。でも持ち主には愛されています。とても美しく、近代美術館の所蔵品にもなっています。

水の壜です。これを買うのは水のためではなく、壜のためです。水を飲んだ後、捨てたりはせず、とっておきます。古いワインの壜のように、飾ったり、水を入れたりします。水のために買ったのではないということです。これは本能的な体験なのです。

処理の中間レベルは行動レベルで、私たちは多くのことをこのレベルでやっています。本能レベルは無意識で自覚はありません。行動レベルも無意識で自覚はありません。私たちのすることの多くは無意識です。私はステージを歩き回っていますが、自分の足をコントロールしようとは思っていません。講演も多くの部分を無意識に行っています。あらかじめリハーサルし、十分に考えてあります。私たちのすることの多くは無意識で、自動的な振る舞いです。熟練の技は無意識で、体が覚えているものです。そして機能のデザインにおいてはコントロールの感覚が大事です。これにはユーザビリティや理解が含まれますが、重みとか感触というのも重要です。グローバルナイフが素敵なのはそこです。とてもバランスが良く、鋭く、切る行為を本当にコントロールしていると感じられる。あるいは高性能なスポーツカーで難しい道をぶっ飛ばす。ここにも環境を完全にコントロールしている感覚があります。感覚的な喜びです。

これはKOHLERの「ウォーターフォールシャワー」です。下にある出っ張りがすべてシャワーヘッドになっています。一度に全身にシャワーを浴びることができます。何時間でも浴びていられます。水を無駄にすることもありません。同じ汚れた水が再利用されるようになってますから。(笑)。

これは本当に素敵なティーポットで、シカゴのフォーシーズンホテルで食事したときに見つけました。ロンネフェルトのスリーピングポットです。普通のティーポットのように見えますが、使うときは横にして紅茶の葉を入れ、お湯を注ぎます。そうすると茶葉はお湯にすっかり浸かります。茶葉は右側に、この線の右側にあります。中に小さな出っ張りがあって、茶葉はそこに入れ、お湯に浸かるようになっています。お茶がほぼ出来上がったら斜めにします。そうすると茶葉は一部だけお湯に浸かる状態になり、抽出を完了させます。すっかり終わったら、まっすぐ立てます。茶葉はこの線より上にあり、お湯はここまでなので、茶葉は浸かりません。これはコミュニケーションであり、それは情動に関わるものです。情動とは行為に伴うものなのです。世界の中にあって安全だということ。認識は世界の理解に関わるものであり、情動はそれを良いとか悪いとか安全だとか危険だとか解釈します。そして行為に備えます。筋肉が緊張・弛緩するのはそのためです。他の人の感情がわかるのもそのためです。人の筋肉は無意識に動き、ことに顔の筋肉はとても豊かに感情を表せるよう進化してきました。このポットには表情があり、ウェイターにこう伝えることができます。「もう終わったよ。この通り……立っている」。ウェイターは通りかかったときに言うでしょう。「差し湯いたしましょうか?」　気の利いた素敵なデザインです。

処理の第3のレベルは内省レベルで、これは超自我のような、行動を制御しない脳の部分、感覚とつながっていない、筋肉をコントロールしない部分です。これは何が起きているのか見ている頭の中の小さな声です。観察して言うのです。「これは良い、あれは悪い」。「何でそんなことするの? わからないよ」。これは頭の中の小さな声であり、意識の座です。

これは素晴らしい内省的製品です。ハマーを持つ人は言っています 「いろんな車に乗ってきて、魅力的な車もあったけど、これほど人の注意を引ける車は他にないよ」。車自体よりも、車のイメージが重要なのです。さらにポジティブなモデルをお望みなら、このGM車があります。この車を買う理由は環境に気を使っているからです。初期のモデルは高価で、完成度が低くいものですが、それでも環境を守るために買うわけです。これは内省的デザインです。そしてこのびっくりするような高級腕時計。見た人は言うでしょう。「そんな時計持ってるとは思わなかった」。こっちの時計とは正反対です。これは純粋に機能的な時計で、さっきの1万3千ドルの時計よりも正確でしょうが、でも醜い。ドナルド・ノーマン的です。

面白いのは、人が情動と別なものとを戦わせることです。落下に対する感覚的な恐怖と、内省的に「大丈夫、大丈夫、安全だ、安全だ」と言う状態。遊園地が錆びついていて壊れかけていたら、誰も乗ろうとなんかしないでしょう。一方と他方とを戦わせているのです。もうひとつ面白い例は･･･(ずっこけたような椅子) (笑)　ジェイク・クレスは家具職人で、こういう信じ難いような家具を作っています。これはかぎづめのある椅子で、この小さく哀れな椅子は、ボールをなくしてしまい、他の人に気付かれる前に取り戻そうとしています。これが素敵なのは、人がこのストーリーを受容することにあります。感情の素敵なところです。これが新しい私です。これからはいいことだけ言うことにします。(笑)　(拍手)

小出「こんばんは」

水野「よろしくお願いします」

小出「よろしくお願いします」

水野「そして東京には近藤さんがいらっしゃいます」

近藤「こんばんは、よろしくお願いします」

小出「はい。こんばんは、よろしくお願いします。」

水野「え…まず、5月5日の夜に北海道の泊原発が定期点検のために止まります。
　　　　ということは日本の原発はすべて止まるという時を迎えるんですね。
　　　　これについて小出先生のご感想はいかがでしょう」
　
小出「うん、嬉しいです」

水野「うん」

小出「ん…毎日電気というのはどんなに頑張っても使わざるをえない…わけですが、
　　　　その一部分が原子力からきてると、いうことが
　　　　私にと…私にとっては苦痛の1つ、でしたので。
　　　　え…泊が止まって全て原子力の電気がなくなるというのであれば、
　　　　大変嬉しく思います。」

水野「はい。ただですね、原発ゼロ、になったらどうなるかと、いうことを想像しますとね」

小出「はい」

水野「1つには節電…の要求は高まるでしょう。
　　　　あるいは電気料金の値上げということも待ってるのではないでしょうか。
　　　　そのあたりについては小出さんはどうお考えですか」

小出「はい。え…節電することはもともといいことです。
　　　　なにかスイッチを入れれば電気がつくよ、なんでもその…
　　　　思う通りに電気があるよと、いうような、
　　　　そ、こと自身がおかしいとみなさん思わなければ、いけないと思いますし。
　　　　え…私自身は常日頃から電気はなるべく使わないようにしてきましたので」

水野「ええ」

小出「せつげ…節電ということ自体はいいことだと思いますが。
　　　　え、今現在国や電力会社は、私達が節電をしないとなにか…
　　　　電気が足りなくなるという脅しをかけてきている、のですね。
　　　　でもそれは全く…嘘なの…です。
　　　　え…原子力が全部止まったとしても、
　　　　火力発電所と水力発電所がきちんと運転できるのであれば、
　　　　いついかなる時も電気は十分に足りますので。」

水野「はい」

小出「みなさんは節電なんてことをする必要もありませんし。
　　　脅かされる必要もないと、いうことをしっかりとあの
　　　心に留めておいて欲しいと思います」

水野「うん。ただですね、例えば今とまっている火力発電所」

小出「はい」

水野「こうしたものを再稼働させていかなきゃいけないって
　　　そういう必要性は出てくるんですよねえ」

小出「もちろんです。え…これまで電力会社は火力発電所の殆どを停止させてきたわけで。
　　　長期間にわたって動いていない火力発電所もある…のです。
　　　それをきちっとまた運転できるように電力会社がしなければ、いけません。」

水野「うん。ただそうした、長期間休ませていた火力発電所を再稼働させるには、
　　　また多額なお金が必要なんではないですか」

小出「そうですね。
　　　ですから電力会社…の経営が間違えていたということなのですね。
　　　ちゃんと火力発電所を運転して間に合うのであれば原子力発電なんて
　　　つくらなくてもすんだのに。火力…すでにある火力発電所を全部止めながら、
　　　原子力発電をやれば儲かるということで進めてきてしまった、
　　　え…電力会社の責任なのです」

水野「うん…。近藤さんはいかがですか？」

近藤「ん…ぼくはあのう…福島の原発の事故…直後、
　　　計画停電の区域に入ってたもんですから。」

水野「ええ」

小出「はい」

近藤「計画停電っちゅうのを体験してるんですが」

小出「はい」

近藤「え…なんちゅうんでしょう。わりに新鮮な時間やったですね」

小出「うん」

水野「うん」

近藤「うん、新鮮ちゅうのちょっとわかりにくいかわかりませんが。
　　　んーっとなんか１つ、こう、価値観というものを考えるときに、うーん、
　　　この、よく言いますけども、身の丈にあった日本っていうのは
　　　どういうことなんだろうと。そうとうあのムダな電気と無駄な時間を
　　　我々費やしてるんじゃないかっていう思いが、改めてその時感じましたですね。」

水野「うん」

近藤「ですから、やってみたらいいんじゃないかっていう、気持ちのほうが強いです。」

水野「はあ」

近藤「節電は。」

水野「ええ…。ただ、枝野さんはですね、
　　　経済産業大臣の枝野さんは、関電管内の電力不足が、社会的弱者にしわ寄せを与え、
　　　日本産業の屋台骨を揺るがす可能性が高い、こんなふうにもおっしゃってますよね」

近藤「あの…水野さんね」

水野「ええ」

近藤「うーん、そのへんの実態はどう捉えてるのかわかりませんが。」

水野「はい」

近藤「私は東京以上に大阪のほうが、そういう意味での節電対策っていうのは
　　　ショック度は大きいと思うんです」

水野「ほむ」

近藤「な、東京のほうが、規模も大きいから大きいと思う…でしょうけども。
　　　僕はそういうあの…電気を止めるとか計画的にそういうことに対して、
　　　大阪の方はもっとこう自由闊達にいろんなことをビジネス展開してきたような
　　　気がしましてね」

水野「うん…」

近藤「だからそういう意味であの…中小企業とかいろんなことを考えますと。
　　　あの、東京よりなんていうんだろう、大きいところは東京は抑えればいいんだけど
　　　大阪はそうでもないだろうなっていうことを思うと、ショック度は大きいと思うんです。
　　　うん、ですけど、まあいろんな価値判断、価値の基準をおいたときに、
　　　一度体験するっちゅうのも、ここは必要なんじゃないかなっていう、気がいたします」

水野「はあ…。この、節電とともに、電気料金の話も大きな課題かと思うんですね。
　　　え…小出さん、再稼働しない限り電気料金は上がるんだと、いう方向の話が
　　　政府や電力会社から聞こえてくるんですけど。これについてはどうお考えですか」

小出「ほんとにふざけた話だと思います。
　　　え…これまで、どの電源が1番高かったかといえば、電力会社の経営データ、
　　　有価証券報告書で調べる限りは、原子力発電が1番高かった、のです。
　　　原子力発電なんてもともと手を染めなければ、
　　　私達消費者はもっと安い電気で、これたはず、なのです。
　　　え…それを電力会社が経営判断、ま、自分がただただ儲かればいいという
　　　その判断でここまでやってきてしまった、のですね。
　　　んで、すでに建った原子力発電所が今動かせない。ということになれば
　　　火力発電の燃料費が必要になるという、そのこと自身は、まあ、当然そうだろうと」

水野「ええ」

小出「思います。でもそれは電力会社の、放漫経営のために生じていることなのであって。
　　　むしろ損害賠償を私は消費者が求めるべき、ことだと、
　　　そのぐらいに思ってしまい、ます。いずれにしても原子力なんて足を洗えば、
　　　これから長期的に見れば必ず電気料金は安くなります。」

水野「うん…ただ、そうしたあの、電力を新しい形にしていこうという、
　　　この、自然エネルギーですねえ」

小出「はい」

水野「この自然エネルギーを一定の価格で買い取る制度、これが7月に始まります」

小出「はい」

水野「で、自然エネルギーを増やしていこうという制度なんだろうと思うんですが。
　　　その買取の費用を誰が出すのかっていうと、
　　　これ家庭の電気料金に上乗せされるんですってね」

小出「そうです」

水野「はあ…」

小出「それは大変難しい問題、です」

水野「はぁ」

小出「私自身はもうずうっと前から発言していますが。
　　　火力発電所と水力発電所があればいついかなる時も電力供給に支障がないと、
　　　言い続けてきていますので。
　　　自然エネルギーを今すぐやらなければいけないという必然性はありません。
　　　ですから高い値段で買い取るということも、今すぐやらなければいけないかと言われると、
　　　私はそうではないと、思います。」

水野「ええ」

小出「ただし、いずれにしても最終的には自然エネルギーに移行せざるを得ないので。
　　　え…その、その間の、うーん投資と言うんでしょうか。
　　　え…未来への価値の移行ということで、何がしかのものをやはり
　　　私達が負わざるをえないということはあるかもしれないと思います。」

水野「うーん、ただこれ自然エネルギーが増えていけば行くほど
　　　電気料金がその分上がる、仕組みなんだそうで。」

小出「えーとそうではないと思います」

水野「へえーそうですか」

小出「はい。あの、自然エネルギーがちゃんと使えるような技術開発が進めば、」

水野「はい」

小出「え…自然エネルギーもきちっと市場で、
　　　え…価格競争ができるものになるだろうと私は思いますし。これまでに
　　　原子力に投資してきた膨大なお金をきちっと自然エネルギーに投資するのであれば、
　　　原子力などよりもはるかに有益な、エネルギー源にな…自然エネルギーが、
　　　有益なエネルギー源になると思います。」

水野「ただ、今小出さんがおっしゃったみたいに、あの、ちゃんとした公正な電力の、
　　　取引市場が自由に確立されるためには、もっともっと、こう、自由に電力…の、
　　　発送電分離など、改革が伴わないとそうはならないんじゃないですか」

小出「もちろんです。ですからこれまでは、とにかく電気事業法という法律で、
　　　電力会社がもう何重にも守られてきてしまって。
　　　ひたすら原子力さえやれば儲かるというしくみのまま来てしまい…ました。
　　　え…発電も送電も全部自分のものであって地域独占だという、
　　　たいへんその優遇された地位にいたがためにこうなってしまったんですね。
　　　え…もっともっと、それを自由化していって、ほんとうに必要な電気を必要なやり方で
　　　発電するという方向に持って行かなければいけないと思います」

水野「実は、あの家庭の電気料金に上乗せされてるのは
　　　原発を作るのにかかる費用も上乗せされてるんですってね」

小出「そうです。そうです。」

水野「実は」

小出「はい。」

水野「原発のある自治体などに配るお金の財源も、それも」

小出「そうです」

水野「そ、上乗せされてるんですね」

小出「そうです」

近藤「広告費なんかも入ってるんじゃないですか」

小出「そうです」

近藤「ねえ。うーん」

小出「それはマスコミを丸抱えにするため、のお金も、全部電気料金に入っています」

水野「うーん。電源開発促進税というものがあるんだそうです。」

小出「はい」

水野「これが毎月１１３円だと、いうことです。まあこうした仕組みが、
　　　今までの形のままで、結局原発ゼロの日を私たちは迎えると」

小出「はい」

水野「いうことになりそうですね」

小出「はい」

水野「はい。どうもありがとうございました」

小出「ありがとうございました」

近藤「どうも」

今回はこの動画の部分のみ書き起こしたので、全てではありませんが、
十分にジョブズのプレゼンの上手さ・観客の惹きつけられ具合が分かるかと思います。

ジョブズがプレゼンが上手かったということは知っているけれども、実際に見たことはない
という方も中にはいらっしゃるのではないかと思い、少しだけでも書き起こしてみました。

なにかきっかけになれば。

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２年半この日を待ち続けていた。
数年に一度、全てを変えてしまう新製品が現れる。
それを一度でも成し遂げることができれば幸運だが、アップルは幾度かの機会に恵まれた。

1984年マックを発表。PC業界全体を変えてしまった。
2001初代iPod。音楽の聴き方だけでなく、音楽業界全体を変えた。
本日、革命的な新製品を３つ発表します。

１つめ。ワイド画面、タッチ操作のiPod。
２つめ。革命的携帯電話。
３つめ。画期的ネット通信機器。
３つです。タッチ操作iPod、革命的携帯電話、画期的ネット通信機器。

iPod、電話、画期的ネット通信機器。iPod、電話、お分かりですね？

独立した３つの機器ではなく、１つなのです。

名前は、iPhone。
アップルが電話を再発明します。

これです。

（会場から笑い）
冗談。一応ここに実物があるけど。

さて、まずはスマートフォンとは何かについて話しましょう。
一般的には電話とメールとネット、そしてキーボード。
しかしこれらはあまりスマートではない。そして使いにくい。
縦が「賢さ軸」横が「使いやすさ軸」とすると、普通のケータイはここ。

賢くないし、使いにくい。

スマートフォンは賢いが、より使いにくい。基本操作を覚えるだけでも大変だ。

我々はそんなのはやりたくない。
我々が望んでいるのは、どんなケータイより賢く、超カンタンに使えるもの。
これが、iPhone。

電話を再発明します。

はじめに、革命的ユーザーインターフェース。長年の研究と開発の成果であり、ハードとソフトの相互作用。

なぜ革命が必要か。
ここに４種類のスマートフォンがあります。これらが抱える問題は、下半分にあります。
まさにここ。

プラスチックで固定されたキーボードが付いていて、どのアプリでもそれを使う。アプリによって最適なボタン配置は異なるのに、すでに出荷された製品に新しいボタンは追加できない。
さて、どうする？
これではだめだ。ボタンは変更できないから。より良いアイデアが浮かんでも変えることができない。どう解決する？

我々は解決しました。20年前にマックが解決していた、「ビットマップ画面にすべてのインターフェースを表示」、「ポインティングデバイスとしてマウス」これをモバイル機器に当てはめるなら、ボタンをすべて取っ払い、巨大な画面だけにする。巨大な画面。

どう操作する？マウスは無理だ。
スタイラス（タッチペン）か？
ボツだ。（会場から笑い）
誰がスタイラスを望む？すぐなくしそうだ。
スタイラスはやめておこう。

皆が生まれながらに持つ世界最高のデバイス、指だ。

新技術を開発しました。名はマルチタッチ。魔法のように機能する。
スタイラスいらず。極めて高い精度。ミスタッチには反応しない。

複数の指を感知。特許も取得済み！（会場から笑い）

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動画はここまで。

黒川清委員長　それでは、時間がまいりました。東京電力、国会によるですね、東京電力福島原子力発電所事故調査委員会、通常、国会事故調と言っておりますが、第4回委員会を開会いたします。

お手元にありますように、まず今日の項目の二番目ですけど、委員会の運営についてお諮り致します。

まず、委員会の運営に関しては、あの、参与についてでございますけども、当委員会の参与として、お手元の資料１に記載の通り、原子力工学がご専門の木村逸郎先生、それから放射線医学その他分子生物学のご専門の児玉龍彦先生、さらに、経済学、公共政策などがご専門の八田達夫の三人が任命されましたので、ご報告致します。

次に、委員会運営についての二、運営規定ということでお諮りしますが、この委員会の運営規定でございますが、改めてお手元に配布いたしました資料の案で進めたいと思っておりますが、特に委員の方からご異議ありませんか。

委員たち　異議なし。

委員長　ありがとうございます。それでは、異議なしと認め、そのように進めさせていただきます。ありがとうございます。

それではですね、今日の、あの、えー、３、４に入りたいと思っております。

まずあの、原子力安全委員会に関する質疑応答ということで、本日の参考人との質疑を開始しようと思っておりまして、本日は原子力安全委員会の班目委員長、それから、原子力安全保安院の寺坂保安院長においでを頂いております。

お忙しい中、お二人の委員長に国会事故調査委員会にご協力いただきましてありがとうございます。

今般の東京電力福島原子力発電所事故当時、お二人とも、最前線の責任者として、大変な責任のある立場で大変にご苦労されたお二人から、当時の状況、経緯を伺い、原子力災害時の緊急対策について、あるいは事故の被害の軽減対策について、また、今後の原子力安全のあり方について、等について有意義な議論をさせていただければと思っておりまして、まず原子力安全委員会について、斑目春樹原子力安全委員会委員長にお願い致します。

本当にありがとうございます。今日はよろしくお願いします。

本当に班目委員長には参考人としてご出席いただきありがとうございます。

早速ですが、福島第一原子力発電所事故が起きたことについて、これまで原子力安全についての総元締めという立場でおられました班目委員長には、過去の原子力安全委員会の活動について、どのように総括されていらっしゃるのでしょうか。まずお聞かせくださいませ。

斑目　はい。まずあの、原子力安全委員会というところはですね、原子力安全の確保に関するですね、基本的な考え方を示すということが最大の任務となっております。で、従いまして、そういうものを安全審査指針類としてこれまで発行してきたわけでございますが、あの、えー、今まで発行してきた安全審査指針類に色々な意味で瑕疵があったということは、もうこれはあの、はっきりと認めざるを得ないということでございます。

たとえばですね、あの、津波に対して十分な記載が無かったとか、あるいはあの、全交流電源喪失ということについてはですね、もうあの解説の中にですね、長時間のそういうものは考えなくてもいいとまで書くなどですね、あの、明らかな誤りがあったことは、あの、認めざるを得ないところで、大変あの、原子力安全委員会を代表してお詫び申し上げたいと思っております。

えー、ま、あの、そういうことで、現在、あの、原子力安全委員会では、えー、このような、あの、安全審査指針類に関しましてはですね、順次、えー、改定を進めているところで、あの、原子力安全委員会は一応この三月末をもって、新しい組織に、えー、引き継がれるということですので、三月末を目指して色々な、あの、中間取りまとめを、えー、あの、外部の専門家の方にお願いをしているところでございます。

委員長　ありがとうございます。あの、まあ、先生今おっしゃいましたけど、確かに、あの、色々な今までのことでは、今度の福島第一原発で色んなことが明らかになってきたと思いますが、先生、特にそのご専門の立場もありますし、まあこういう委員会の委員長とされて、まあ全電源喪失という、まあ思いもかけない事故とおっしゃいましたけど、このようなことはどの程度に想定されておられたんでしょうか。

斑目　あの、えーとですね、あの、安全委員会としてはですね、だいぶ前に、あの、検討した結果ですね、我が国の停電の事情というのから考えて、えー、諸外国と比べてその頻度は非常に低いだろうという、そういうデータを持ってですね、全交流電源喪失というものは考えなくていいとしてしまっております。

で、それからですね、この外部からの電源というのは基本的には安全系ではないというか、安全確保のためには、ディーゼル発電機さえ、えー、えー、生きてればいいということで、ディーゼル発電機の安全性ばっかりに気を取られてた。しかしながら、ディーゼル発電機だって、水没してしまえば使い物にならなくなる。まさに、あの、えー、コモンコーズと言いますか、津波が押し寄せてきたら、複数台用意しといてもいっぺんに駄目になるわけですね。

で、そういうことについての配慮というのが、全く為されてなかったということは大変な問題だったであろうと考えております。

委員長　そうね。ま、そうするとあのう、ま、そういうことを今になってなのか、ま、そういうことを先生もご専門の立場ですから、特にあの低いとこにあるディーゼルエンジンなんかもそうですけども、あの、想定されなかったんでしょうかね。

斑目　えーとですね、あの、これは、あの、当時から私がずっと安全委員をやってるわけではございませんので、あの、あくまでも推測になります。えー、しかしながらですね、若干気になったたのはですね、あの、えー、我が国と違って、たとえばアメリカなんかを見るとですね、このアメリカ、ステーションブラックアウトと言いますけれども、これについてはですね、あの、しっかりと、あの、えー、こういうふうな対応をしなさいという方針、文書を作ってございます。で、そういうのを横目に見ながら、何等対応もしなかったというのは問題であったと思います。

で、あの、結局ですね、この問題のさらに根っ子にあることはですね、あの、なんかそういう、えー、諸外国で色々と検討された時に、その、ややもすると、我が国ではそこまでやらなくてもいいよという、その、そういう、えー、言い訳といいますかですね、えー、やらなくてもいいということの説明にばっかり時間をかけてしまって、その、えー、いくらその抵抗があっても、やるんだというそういう意思決定がなかなかできにくいシステムになっている。このあたりに、えー、問題の根っ子があるんではないかというふうに私自身は考えてございます。

委員長　そのなんとなく難しいというのは、先生のご経験だとどういうところにあるんでしょうか、具体的には。

斑目　えーとですね、まああの、私の立場でどこまで申し上げていいかよく分かりませんけれども、えー、ある意味ではこれは、あの、えーと、あの、官僚制度の限界と言いますかですね、あの、えー、たとえば、あの、そこの担当の人間が、大体あの、えー、2年ぐらいで日本の場合代わっていくわけですね。で、そういう時に、その、ものすごい大きい問題まで取り扱い出そうとすると、自分たちの任…自分の任期の間に終わらない。そうするとですね、えー、ややもすると、その、えー、まああの、そういう大きな問題に手を出さないで、それで、えー、如何にそういうことを議論しなくてもいいかということの説明ばっかりやれば、あの、いいと。

で、あの、日本の公務員制度っていうのは、基本的に、加点方式ではなくて減点法だと思いますので、そういう制度を採ってる（二文字分ぐらい聞き取れず）ではなかなか、えー、深堀りができないんじゃないかというふうに思っております。

委員長　ま、それからあの、ま、安全委員会の委員長の立場、あるいは安全委員会としては、まあ先生もおっしゃったように、まあ、特に海外で色んなこの、あの、対応によってですね、非常にスペシフィックな、スペシフィックっていうか、こう、どういうことをするという、ま、割りに、何と言うんですかね、きちんと記述された指針みたいのが出てきますよね。

そういうことについては、ま、もちろん、その、当事者、あの、役所も知ってたんだと思うんですけど、議論してるうちに、ま、そうなったという話ですが、たとえば事業者に対してはどういうふうにそれが伝わったんでしょうか。

斑目　えーとですね、あの、えー、私は、あの、えー、我が国の場合、もっと事業者の責任というのをですね、あの、強く求めるべきだというふうに思っております。そしてですね、えー、事業者と規制当局との間に、その、これはあの、IAEAなんかの安全基準で書いてございますが、まさに、えー、フランクでオープンで、それでいてフォーマルなちゃんとした、あの、コミュニケーションが為されなければいけない。えー、そこがですね、どうもうまくいってない。

で、あの、えー、ややもするとですね、あの、えー、護送船団方式と言いますか、あの、一番低い、えー、安全基準かなんかを、えー、電力会社が提案すると、なんとなくそれを、あの、規制当局としては呑んでしまう。で、今度はそれが出されるとですね、えー、国が既にここでお墨付きを与えてるんだから安全ですよと言って、安全性を向上させる努力というのを、えー、事業者の方では、えー、やらなくなってしまう。なんかそういう悪循環に陥っていたんではないか。

で、やっぱり、あの、本来、安全確保の一義的責任は、あくまでも電力会社にあります。従って、電力会社は、国がどういう基準を示そうと、その基準をはるかに超える安全性を目指さなきゃいけないんです。で、それなのに、えー、それを、あの、えー、しないで済む理由として、えー、安全委員会が作ってるような安全審査指針類が使われてるとしたら、大変心外だと思いますし、これからは決してそうであってはならないというふうに思ってます。

委員長　委員長は心外というお言葉でしたけど、東京電力が今回のことで想定外と言うのはいかがでしょうかね。

斑目　えーとですね、あの、これは非常に難しいところで、あの、えー、果たしてあれだけの大津波をどれだけの人間が想定できたかは分かりません。しかしですね、あの、まず二つ申し上げたいのは、あの、えー、第一に、えー、こういう、その津波自体が、えー、想定を超えるものであったとしても、そこで、もうあの、手立てが無くなってしまうということは、あってはならないわけです。で、津波は想定を超えたかもしれないけれども、えー、それの先の防備というか、防護対策が何重にも為されているべきであると、これが原子力の安全を守る原則です。

で、それが為されてなかったってことは、非常に残念だというふうに思っております。

それから、えー、二番目にですね、えー、あの、やはり、えー、あれだけの津波を想定できたかは別として、あの、ある程度新しい知見というのが出てきていて、あの、福島県沖においてもですね、あの、大きな地震が発生があり得るという知見が出てたわけですね。

それなのに、えー、それに対する対応が遅れたということについても、大変残念に思っております。

委員長　はい、ありがとうございます。それではその事故後の対応について、えー、ということで、えー、野村委員の方からお願い致します。

野村　あの、委員を務めさせていただいてます野村でございます。あの、今日は大変あの、貴重なご発言色々といただきましてありがとうございます。で、あの、今、事故後の話について少しお話を伺いたいんですが、その前に、ちょっと一点だけ、今の委員長とのやり取りの中でお伺いしたいことがあるんですけども、あの、えー、先ほどですと、やはりあの、役所の、まあ人たちの、まあその仕事の仕方についての問題点、あるいは事業者の方が本来一義的な責任を追うべきだということのご発言、あの、確かにその通りだと思うんですけれども、私がちょっとあの、承知しているところでは、あの、委員長自身もですね、かつてあの、発電機を2台設けるべきではないかということが、たとえば訴訟等で問題になった際にですね、あの、えー、そのようなことをやれば、そもそも原発の設計などはできないというようなことをですね、ご発言をされたり、あるいは国会でもそういうご発言をされたという記録が残っているやに思うんですが、そういうことはご記憶は無いでしょうか。

斑目　ええっと、発電機っていうのは多分ディーゼル発電機だと思いますが、ディーゼル発電機は、あの、複数台用意しなければいけない、これは安全指針類にも書いてあることなので、あの、多分ですね、あの、そうではなくて、あの、えー、ある程度設計において、えー、え、事象を想定します。で、想定して、あの、そこで一旦割り切る、これはあの、設計をする以上はやむをえないという発言をしていてございます。

たとえばですね、堤防を設計する時に、あの、どれだけの洪水まで考えなきゃいけないかという、それを想定しなければですね、物は作れません。ですから、物を作るためには、想定は必ず必要なんです。ただし、想定を超えた場合も考えておかなきゃいけない。そういう意味での割り切りは必要だとは言ってると思いますけれども、あの、それ以外はちょっと記憶にございません。

野村　分かりました。あの、えー、想定外のことを考えると言うことと、割り切りをするということはどういうふうなご関係になるんでしょうか。

斑目　あの、これはですね、えーと、defense in depth、多重防護と言っておりますけども、あの、何層にも何重にも深く守らなきゃいけない。ですから、物を設計する時にはある想定の下に設計する、だけれどもそれで満足しないで、今度はそれを越えた時のことについても考えておく。で、またさらに、えーそこの防護策を用意しておく。さらにそれを超えた場合にも、これを何重にもやっておく。これが多重防護、defense in depth ということでございます。

野村　あの、そういう意味では、安全委員会の方は、そういった意味での、あの、多重防護っていうんでしょうか、深層防護っていうのは、十分配慮されていたというお考えでよろしいですか。

斑目　いいえ、配慮されてません。国際的な水準から行きますと、あの、IAEAなどでは、あの、五重の防護という言い方をしてございます。えー、で、あの、えー、事象の、えー、発生防止、進展防止、それからあの、影響緩和。で、その三層までしか考えてございません。これに対して、IAEAなどではですね、さらにそこを超えて、えー、シビアアクシデントになった時の防護対策、さらには、最終的にはあの、防災対策と言いますか、あの、そういうところまで考えなさいよと言ってるところ、我が国の場合は三重のところで止めていた。えー、そういう反省がございます。

野村　ありがとうございます。ではあの、先ほど委員長から言いましたような、その、事故後の対応について、少しお伺いをしたいんですけれども、あの、班目委員長自身は、あの、ご自身があの、国会でですね、安全委員会の非常時体制というのはできていなかったというご発言を、ま、されてると思うんですけども、これはあの、具体的にどの点を指してそのように評価されておられるんでしょうか。

斑目　えーとですね、あの、たとえばですね、えー、発災後ただちにですね、原子力安全委員会は、あの、えー、緊急助言組織というのを立ち上げることになってございます。

で、緊急助言組織を立ち上げるために、あの、一斉携帯メールシステムを使って、あの、非常召集をかけたんです。で、あの、その召集は実は私自身のメール、あの、携帯にも届かなきゃいけないんですが、あの、鳴ったのはいいんだけど届かなかったんです。

で、結局、その、えー、こういう場合にこうするああするというということを色々決めておきながら、えー、そういうその、えー、携帯が通じない等々でですね、あの、決められた通りにはほとんど何もできない、えー、という状況でございました。

従って、あの、えー、もうそこは実は電話もなかなか通じなくてですね、あの、助言組織なかなか立ち上げられなかったんですが、あの、むしろあの、えー、自主的に歩いて集まってくださったことに助けられたという形なんですが、あの、そういう意味では、あの、こういう緊急時に対する想定というのは不十分であったというふうに、つくづく感じております。

野村　ありがとうございます。まああの、そうは言いながらも、あの、原子力災害対策特別措置法に基づいて、あの、委員長自身は、総理、まあその当時の災害対策本部長に対して、技術的な助言をされるというお役目を果たされたわけでありますけれども、この役目は実際果たされてみてですね、今になって思うと、もう少し助言すべき点があったんじゃないかということが、もしお気づきの点がありましたら、教えていただければと思います。

斑目　えーとですね、これはあの、えーと、当時の状況では非常に難しいと思います。というのはですね、あの、技術的な助言を、えー、与えるにあたってはですね、現状がどうなっているかという情報がないとできないんです。で、えーと、私が助言してた場所はですね、あの、10人入ればもう一杯になっちゃうような、しかも、固定電話が2回線しかなくて、携帯電話も通じない場所で、情報はほとんど入ってこないんです。で、そういう場で、えー、できる助言というのはもう限界だったんではないかと、自分自身では思っております。

で、ただですね、実際問題として、私あの、あの頃一週間以上ほとんど寝てませんので、記憶がほとんどすっ飛んでしまってます。で、どういう助言をしたのかというのも、正確には覚えてないという状況ですので、ちょっとあの、えーと、まだその辺は総括できてないというのが実情でございます。

野村　分かりました。あの、えーと、今おっしゃられたのは、官邸の5階におられたっていうことでよろしいですか。

斑目　いいえ。えーとですね、私は、あの、えー、ずうっとですね、少なくても11日の、えー、9時の時点から、夜の9時ですね、から、あの、ヘリコプターで飛び立つまでは、私の記憶では、官邸の地下にある危機管理センターの中２階という、あの、応接室、小さな応接室にいたと記憶してございます。

野村　ええと、その、ま、その中2階におられる、あるいはその後は5階に移られたということでよろしいですか。

斑目　えーとあの、えー、現地にヘリコプターで飛んで帰ってきて、一旦4号館（注：霞ヶ関の中央合同庁舎第4号館。原子力安全委員会がある）に帰ってますけども、そのあとは、あの、今度はむしろ5階の方におりました。

野村　その中2階ないしは5階で、様々なことが決定されたと思うんですけども、ご記憶のある限りで結構なんですが、えー、3月11日から12日午後にかけまして、そこで、ま、重要な決定として思い、あの、覚えておられることっていうのは、どんなことがありますでしょうか。

斑目　えーとですね、あの、先ほどもちょっと申しましたように、私はあの、本当にあの、記憶が、ほとんど生の形では残ってない。それであの、えーとその後ですね、色々な、たとえばあの、えー、政府事故調の報告書とか、東電の報告書とか、色んなの読んだり、あるいは安全委員会のほかの人と話したりで、だいぶ補いつつあって、えー、できてるので、あの、絶対こうだったという自信はございません。

が、あの、最も確からしいことで申しますと、えーと、まずはあの11日ですけれども、えー、2時えー、46分の、あの、はつ、えー、地震後、えーとですね、えー、5時半頃に官邸に向かってるとござい、思います。それでですね、あの、えーと、どうも、あの、えー、会議室の前で待っててもなかなか会議が始まらないなと言ったところにですね、えー、多分保安院の平岡次長か何かにちょっと助けてくださいと言って、一度呼ばれて、あの、総理のところへ行ってんじゃないかという気がします。

で、えー、そこにもう既にですね、東京電力の方が呼ばれていて、で、とにかく電源車を運んでほしいという話になっていて、これは電源の問題なんです、ということに既になっていたと思います。それからずうっと、今度はあの、えー、原子力災害対策、えー、本部が立ち上がるまで、またずーいぶん待たされて、で、それが終わったあと、一旦、その、私自身は安全委員会のある4号館の方に戻ってございます。

で、9時になってからですね、えー、再び是非来てくれということで、で、今度はあの、その、官邸地下の危機管理センターの中2階の方にこもったわけです。で、えー、そのときまでにはですね、えーと、今度はですね、そこで、あの、えー、いわゆる全交流電源喪失どころではなくて、あの、直流電源も無くなってるんだという事態を知って、で、えー、ちょっとその前からちょっとそう感じたんですけれども、こうなると、もう、あと、手は、あの、要するに、えー、圧力を下げて、で、消防自動車でも何でもいいから何か使って水をかけるしかもう手がないですよと、おー、で、あの、えー、東京電力の武黒フェロー（注：武黒一郎国債原子力開発株式会社社長、元東京電力副社長）が、そこにいらっしゃいましたので、んー、ま、武黒フェローと相談しながら、そういう助言をしたわけです。

あ、その前にですね、あの、非常にはっきり覚えてるのは、海江田大臣、当時の、えー、経済産業大臣ですが、から、あの、我々は、えー、東京電力という一プライベートカンパニーから、あの、ああしてくれこうしてくれ、自衛隊を使って何かやってくれと頼まれてもですね、政府決定できるわけないので、お前の口から、あの、色々助言を、えー、聞きたいんだというふうに、あの、言われたことだけは非常に鮮明に覚えております。

で、あの、それで、えー、もうこれは、あの、えー、圧力容器の圧を下げる、ということは、格納容器で今度は圧が上がってしまいますから、格納容器ベントというのをやらざるを得ない。格納容器ベントをするというのは、もちろん、あの、住民の避難がもう大前提になりますので、というようなことで、えー、格納容器ベントについての助言を行った。これは確かだろうと思います。

えーと、そのあと、えー、あの、えー、格納容器の圧が上がってますとか、色々あって、その、とにかくベントを急いでください、と言ったあと、えー、最後は、あの、ヘリコプターに乗るまで、えー、何を言ってたかとなると、あの、正確なところはほとんど覚えてないというのが実情です。

野村　ありがとうございます。あの、今、ベントの話が出てきたんですが、ベントについての技術的な説明を行われたのは委員長ご自身という理解でよろしいですか。

斑目　えーと、あの、多分私の口から、あの、ベントというのはこういうものですと、で、あの、ベントということでなんかあの、世の中に通ってしまってますけれども、これはあくまでも、格、あ、圧力容器の燃料に水を入れるのが、えー、目的ですので、えーと、そのためにはしかし、最終的には格納容器の圧を下げるためのベントをしなきゃいけない、ということで一生懸命そのへんの解説をしてただろうと思います。